Artículos en PDF »
» Liderazgo emergente: los Mapas de Alto desempeño
06 de Octubre de 2008 : 11:38. Por: nrg
Una cultura de alto desempeño depende del compromiso en los niveles más altos de la organización — no sólo para ponerlo en movimiento sino también mantener el ímpetu que asegura el alto desempeño en el día a día. La interacción con diferentes gerentes en múltiples organizaciones, nos ha permitido identificar y aplicar un modelo de cinco elementos clave en los modelos mentales de los líderes, y definir así los Mapas de Alto Desempeño.
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» El Balanced Scorecard para organizaciones del Sector Público: Enfoques para definición de arquitectura de perspectivas
06 de Octubre de 2008 : 11:09. Por: nrg
A partir de las últimas décadas del siglo XX, las organizaciones del sector público (ISP) están experimentando procesos de cambio significativos, donde las comunidades organizadas, los grupos de interés y los ciudadanos juegan cada vez un rol mas activo en sus exigencias para con los entes del estado y en la rendición de cuentas por sus resultados y logros.
Actualmente el logro de la misión de estos entes, está vinculado a la habilidad de la organización para aprovechar las capacidades de sus activos intangibles, de su gente, de su conocimiento a través del fortalecimiento de su vocación de servicio público, con eficacia y eficiencia.
La evaluación del desempeño de la gestión pública está en el centro de las preocupaciones de los tomadores de decisiones de las instituciones gubernamentales, a todos los niveles de la gestión nacional, regional y local. La exigencia por optimizar los niveles de eficiencia y eficacia en el uso de los recursos, así como generar y fortalecer los mecanismos transparencia y de rendición de cuentas hacia los ciudadanos y los grupos de interés que rodean la acción pública, son los fundamentos básicos que han impulsado a los gobiernos para enfatizar el desarrollo de sistemas de medición y de indicadores de desempeño en las instituciones públicas. Una de las metodologías usadas para ello es la denominada Balanced Scorecard.
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» Eligiendo el mejor momento para automatizar su Balanced Scorecard
20 de Marzo de 2008 : 01:36. Por: nrg
En los últimos quice años hemos participado en la implementación de diversos enfoques y soluciones de tecnología de información para el Balanced Scorecard, además de haber vivido su permanente evolución. Hemos visto aplicaciones que van desde hojas de cálculo, hasta soluciones especializadas (como Strategos, SAP, Microsoft BSC, Oracle), en algunos casos apoyadas total o parcialmente con algunos componentes de simulación como Xcelsius, ithink o Powersim. En cada caso, ha sido importante encontrar y definir el momento y el enfoque mas oportuno para la aplicación de la solución tecnológica mas adecuada, dependiendo, en la mayoría de los casos, tanto de la madurez e integración de los equipos gerenciales y sus procesos de toma de decisiones, como de la madurez de la arquitectura de información de la empresa o institución.
Eligiendo el mejor momento para automatizar su Balanced Scorecard
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Autor: Jesús Sánchez Martorelli
NRG Consultores C.A.
» Los Desafíos de la Gerencia del Capital Humano, Parte 2
05 de Diciembre de 2006 : 08:23. Por: nrg
Las necesidades imperiosas de hoy en día en las organizaciones se centran en mantener una base diversa de líderes talentosos, maestría en la retención del conocimiento de los empleados que se retiran, y el outsourcing de actividades transaccionales para concentrarse en capacidades principales. Esto ha aumentado la importancia de la función de Recursos Humanos en las empresas e instituciones que buscan el éxito sostenido. Desde el punto de vista del rol de la función de Capital Humano, como hoy en día se llama en muchas organizaciones a Recursos Humanos, aquellos que quieren permanecer con un rol relevante se concentrarán en apoyar estratégicamente a sus organizaciones y a los clientes que sirven. Usar el Balanced Scorecard como herramienta de gerencia, permite el vínculo de esta función con los elementos estratégicos de la empresa e institución.
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» Brújula Gerencial Noviembre 2006
24 de Octubre de 2006 : 19:52. Por: nrg
Las necesidades imperiosas de hoy en día en las organizaciones se centran en mantener una base diversa de líderes talentosos, maestría en la retención del conocimiento de los empleados que se retiran, y el outsourcing de actividades transaccionales para concentrarse en capacidades principales. Esto ha aumentado la importancia de la función de Recursos Humanos en las empresas e instituciones que buscan el éxito sostenido. Desde el punto de vista del rol de la función de Capital Humano, como hoy en día se llama en muchas organizaciones a Recursos Humanos, aquellos que quieren permanecer con un rol relevante se concentrarán en apoyar estratégicamente a sus organizaciones y a los clientes que sirven. Usar el Balanced Scorecard como herramienta de gerencia, permite el vínculo de esta función con los elementos estratégicos de la empresa e institución
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» Artículos 2004 y 2005
23 de Octubre de 2006 : 19:37. Por: nrg
Lista de artículos en pdf publicados durante el 2004, 2005 e inicios del 2006 por los consultores
Un día en la vida de un Ejecutivo con Balanced Scorecard
Storytelling sobre las ideas de manejo de una empresa que ha implantado el Balanced Scorecard
Escrito por: Ing. Jesús Sánchez, Consultor Senior de NRG Consultores, email: j.sanchez@nrgconsultores.com
Gerencia Estratégica en el Siglo XXI: Buscando el Éxito Balanceado. Contribución para Fundación Gerencia estratégica
Este artículo habla sobre las tendencias de manejo de la Responsabilidad Social y el Desarrollo sustentable usando la metodología del BSC, a través del "Sustainability Balanced Scorecard" o SBSC
Escrito por Ing. Jesús Sánchez. Consultor Senior NRG Consultores. email:j.sanchez@nrgconsultores.com
Pasado, Presente y Futuro del Balanced Scorecard
El articulo hace un recuento de la evolución del modelo de gerencia denominado BSC, así como diserta sobre el futuro del mismo.
Escrito por Ing. Jesús Sánchez. Consultor Senior NRG Consultores. email:j.sanchez@nrgconsultores.com
El Modelo de Planificación y Control ¿Qué piensan sus empleados?
El articulo presenta un resumen de un estudio realizado en Venezuela sobre la percepción del personal medio, en relación al modelo de Planificación y seguimiento de gestión, en empresas.
Escrito por Ing. Gonzalo Pérez. Consultor Senior NRG Consultores. email:j.sanchez@nrgconsultores.com
¿Innovar en tiempo de Crisis?
Las empresas se encuentra entre dos aguas: Una de uso optimo de recursos, apalancada por la productividad y Otra de cambio, renovación y crecimiento, impulsada por la innovación. El genio empresarial esta en lograr un balance entre estos dos temas.
Escrito por Jesús Sánchez y Gonzalo Pérez. Consultor Senior NRG Consultores. email:j.sanchez@nrgconsultores.com
¿ Porqué medir y para qué ?
La situación empresarial actual, de transformaciones constantes del ambiente de negocio hace necesario que las empresas, para mantener e incrementar su participación de mercado en estas condiciones, deban tener claro la forma de cómo analizar y evaluar los procesos de su negocio, es decir deben tener claro su sistema de medición de desempeño.
Escrito por Ing. Gonzalo Pérez. Consultor Senior NRG Consultores email:j.sanchez@nrgconsultores.com
Las empresas familiares y el modelo de Negocio (Ver)
Gestión del Desempeño y Compensación por Resultados mediante el Balanced Scorecard (Ver)
It´s Strategy, Stupid !!! (Ver)
Del propósito estratégico al Balanced Scorecard (Ver)
El Nuevo Rol del Controller (Ver)
Las empresas Familiares y la Planificación (Ver)
Qué es el Balanced Scorecard
(Ver)
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» Brújula Gerencial Octubre 2006
19 de Octubre de 2006 : 21:39. Por: nrg
Reteniendo los Talentos de Alto Desempeño
Retenga a sus talentos de alto desempeño para que no salten por la borda ante nuevas oportunidades de trabajo.
Las empresas dedicadas a estudiar el Capital Humano en las organizaciones, revelan que más del 50% de empleados dice que ellos abandonarán los empleos que tienen y a las compañías en las que trabajan una vez que se reactive el mercado de trabajo. Los trabajadores de su empresa pueden estar dentro de esta tendencia, y no ser una excepción.
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» Brújula Gerencial Mayo 2006
19 de Octubre de 2006 : 21:09. Por: nrg
STRATEGY STORYTELLING CAFÉ
MÁS ALLÁ DE PLANIFICACIÓN: CREANDO ESTRATEGIAS QUE PROMUEVEN ALINEACIÓN, AGILIDAD, Y RESPONSABILIDAD
Tan importante como tener un buen plan de negocios y una excelente estrategia, es el lograr una amplia capacidad de ejecución para lograr las ventajas que la estrategia plantea. Esto requiere un buen plan de comunicación de los objetivos estratégicos y el compromiso de todo el personal en el logro de esos objetivos.
A fin de determinar cómo las empresas logran implementar efectivamente las estrategias, en nuestro proceso de “Strategy Storytelling Café” (un proceso de desayuno de negocios con empresas de alto desempeño), contactamos a varias empresas de éxito reconocido en la ejecución de sus estrategias, y de sus impactantes procesos de planificación previos.
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» Brújula Gerencial Abril 2006
19 de Octubre de 2006 : 20:59. Por: nrg
Gerencia Estratégica Integral
Una visión integradora de sus iniciativas de cambio
Balanced Scorecard, CRM, Seis Sigma, SOX, Gerencia del Conocimiento y Gerencia del Talento Humano
¿Por qué la mayor parte de empresas fallan en poner en práctica sus estrategias?
El mundo empresarial latinoamericano está plagado con ejemplos de estrategias que han fracasado, sencillamente por falta de capacidad de ejecución de las empresas, a pesar del gasto significativo y de los cuantiosos recursos invertidos en iniciativas y programas de cambio, calidad, seis sigma, gerencia del conocimiento o en programas de mejora del desempeño. ¿Por qué muchas empresas e instituciones bien intencionadas “se quedan cortas en la ejecución” y dejan a sus inversionistas, clientes y empleados consternados y perplejos? ¿Cómo pueden tantos ejecutivos brillantes y enérgicos, y sus equipos de gerencia, dejar de entender los hilos conductores clave de creación de valor en sus negocios y ejecutar inadecuadamente las estrategias de sus empresas e instituciones?
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» Brújula Gerencial Marzo 2006 2
19 de Octubre de 2006 : 20:55. Por: nrg
Los elementos culturales y organizacionales en la implantación del Balanced Scorecard
A mediados de los años 1950, el experto de calidad J. Juran enfatizó el rol de la gerencia en la conducción de los cambios culturales necesarios en organizaciones enfocadas a la mejora de sus procesos. Entre sus discernimientos indicaba que las organizaciones, como los individuos, poseen sistemas inmunológicos. En el lado positivo, la organización se resiste a ideas foráneas, no generadas internamente, que podrían ser dañinas, pero esto también tiene el efecto indeseado de la resistencia — y el rechazo — a cambios que pueden ser beneficiosos.
En nuestra experiencia, en los procesos de implantación del Balanced Scorecard (BSC) como sistema de gerencia, hemos detectado estos mecanismos de resistencia. Al fin y al cabo, el BSC no deja de ser más que un proceso de cambio, que influye en la cultura de la organización para orientarla a un mejor desempeño, aumentando la capacidad de ejecución de su estrategia.
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» Brújula Gerencial Marzo 2006 1
19 de Octubre de 2006 : 20:51. Por: nrg
Edición dedicada al tema de “La Estrategia del Océano Azul”
Edición dedicada al tema de “La Estrategia del Océano Azul”
En los mercados de hoy, la verdadera innovación puede ser la llave más importante para lograr resultados crecientes y sostenidos. Este es debido a tres motivos.
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» Brújula Gerencial Febrero 2006 2
19 de Octubre de 2006 : 20:42. Por: nrg
Edición dedicada al tema de Innovación Estratégica e Innovación del Valor
La innovación — y el crecimiento que resulta de la misma — se ha elevado al primer nivel de cada orden del día empresarial. En el mundo de hoy, una empresa no puede mantener la ventaja competitiva simplemente por la vía de la superioridad tecnológica o la eficiencia operativa: en un descuido de segundos, sus competidores globales entran sin que se de cuenta a mercados aparentemente inexpugnables, o aún más, ni siquiera imaginados por usted. Una compañía no puede mantener la ventaja competitiva simplemente por la excelencia operacional: aún con las mejoras de calidad introducidas por la aplicación de los principios de Seis Sigma que se siguen extendiendo a nivel mundial, la eficiencia operacional se ha hecho afortunadamente una necesidad corporativa que es, sin embargo, insuficiente para conducir a la diferenciación sostenida.
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» Brújula Gerencial Febrero 2006 1
19 de Octubre de 2006 : 20:26. Por: nrg
Las Siete Causas de Fracaso del Balanced Scorecard.
En la literatura sobre la implantación del Balanced Scorecard, no es común encontrar referencias sobre los errores comunes y causas de fracaso del proceso de implementación del Balanced Scorecard. Veamos las siete causas de fracaso que hemos encontrado en casos recientes...
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