» Estrategias de Liderazgo y Balanced Scorecard. ¿Cuáles son los impulsores de su estrategia de liderazgo?
19 de Marzo de 2010 : 20:25. Por: nrg
¿que estilos de liderazgo se asocian con su estrategia?
Su estilo de liderazgo es tan importante como lo que está haciendo a nivel operativo. Esa creencia subyacente puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso en mundo complejo y cambiante.
Los directivos y gerentes que entienden la importancia de una estrategia de liderazgo hacen explícita la clase de liderazgo que necesitan para lograr la estrategia del negocio u organización. Para definir su estrategia de liderazgo, primero examine los impulsores clave del negocio y sus implicaciones para el liderazgo. En general, ubicar los objetivos en una lectura del Mapa Estratégico del Balanced Scorecard, puede ser una excelente fuente para determinar qué áreas estratégicas son las más relevantes, y de acuerdo a ellas, cuáles son los estilos de liderazgo que deben predominar en apoyo a dicha estrategia.
Pregúntese: "¿Cuáles son las opciones clave que determinarán el posicionamiento de la organización?". Usualmente los llamamos los Factores Claves de Éxito. Los factores o impulsores clave son esas pocas cosas que hacen de su estrategia de negocios algo único y diferente.
Los impulsores clave son pocos en número y nos ayudan a entender lo que es absolutamente esencial llevar a cabo en la organización. No son estrategias detalladas; en su lugar, son el núcleo de las decisiones sobre lo que debe hacer la organización. Por ejemplo, el impulsor clave de Apple es la innovación. Así que uno espera que en dicha empresa, el estilo de liderazgo promueva, impulse y modele la innovación como práctica organizacional e inclusive, individual. La experiencia de años recientes, así lo pone de manifiesto en sus resultados.
Los factores claves del éxito pueden identificarse mediante el examen de cada estrategia de negocio (los temas estratégicos de nuestro Mapa Estratégico) o de determinadas iniciativas y de unas pocas preguntas fundamentales:
· ¿Es esta una capacidad organizacional que es absolutamente vital? ¿Qué otra cosa podría ser más esencial para permitirnos alcanzar la visión/misión?
· ¿Qué es más importante para el éxito competitivo y el logro de la misión?
· ¿Esto es algo en lo que la organización está posicionada para hacerlo mejor que sus competidores?
· ¿Hacerlo bien se traducirá directamente en el éxito continuo a futuro?
· ¿Si no se hiciese bien, podría esto conducir a la organización al fracaso?
El liderazgo que necesita su estrategia
En primer lugar, obtener la configuración del liderazgo necesario para apoyar su estrategia, requiere una comprensión exhaustiva de liderazgo en su organización. Esto comienza con el talento individual y las competencias, pero no termina allí. En última instancia, la capacidad de los líderes formales e informales para trabajar juntos, es lo que hace la diferencia entre cumplir los objetivos o no.
Para crear un perfil del liderazgo que requiere su estrategia, debe considerar:
1. La cantidad de líderes que se necesitan, acorde con las posiciones de liderazgo formal actuales y previstas, representados en un organigrama (número, nivel, ubicación, función, unidad de negocios, relaciones de reporte, etc..).
2. Las cualidades que se desea en la selección (demografía, diversidad, experiencia).
3. Las habilidades y el comportamiento que se necesitan para implementar la estrategia de negocio y crear la cultura deseada (habilidades, competencias, base de conocimientos).
4. Las capacidades de liderazgo colectivo de líderes actuando juntos en grupos y a través de fronteras nacionales, regionales u organizacionales para aplicar estrategias, resolver problemas, responder a las amenazas, adaptarse al cambio, apoyar la innovación, etc..
5. La cultura de liderazgo deseada, incluyendo las prácticas de liderazgo en uso, tales como la colaboración, contratación de empleados, responsabilidad por los resultados, creación de oportunidades para otros, desarrollar a otros líderes, aprender a aprender, etc..
Una buena estrategia de liderazgo tiene en cuenta todos estos factores. El tener todas las posiciones de liderazgo en la organización cubiertas, o individuos talentosos a lo largo de la organización, no producirá el liderazgo necesario para implementar la estrategia, manejar el cambio e impulsar la innovación.
» Porqué las buenas hojas de cálculo resultan en malas estrategias
22 de Enero de 2010 : 11:26. Por: nrg
Adaptado de artículo de Roger Martin en el blog de HBR
Nota personal: el siguiente artículo es una adaptación del original publicado en el blog de HBR. Lo llamo adaptación y no traducción, porque en el proceso, viéndolo desde mi propia realidad, probablemente introduje algunos sesgos y sentimientos que esa realidad me genera… Pueden ver el original en:
http://blogs.hbr.org/cs/2010/01/why_good_spreadsheets_make_bad.html?cm_mmc=npv-_-TOPICEMAIL-_-JAN_2010-_-STRATEGY&referral=00210)
Vivimos en un mundo obsesionado con la ciencia, preocupado con previsibilidad y el control, y embelesados en el análisis cuantitativo. Los pronosticadores económicos hacen predicciones sobre el desarrollo económico con sus modelos econométricos masivos. Los directivos dan mensajes “hasta el céntimo” a los mercados de capitales sobre las ganancias previstas para el siguiente trimestre. Vivimos por los adagios como: “Muéstreme los números” y por los truismos como por ejemplo “si usted no puede medirlo, no cuenta.”
¿A dónde nos ha llevado esa obsesión? Los economistas han estado consistentemente equivocados. Sin ir muy lejos, durante la primera mitad de 2008, ningún macroeconomista prominente u organización importante del pronóstico económico, predijo que la economía no crecería en 2008 (o 2009), y menos aún que se hundiría tan desastrosamente. Pero, dicha la verdad, los mismos economistas que no previeron para nada la recesión regresaron de nuevo a los mismos modelos cuantitativos, científicos para predecir cómo la economía se recuperaría, solamente para estar equivocados otra vez. Los directivos persistieron en dar sus previsiones trimestrales basadas en sus sistemas de planeamiento financiero sofisticados y consistentemente incorrectos - y entonces no logran sino cierres espinosos, no por el mal desempeño, sino para que su falla al predecir este desempeño con exactitud como habían prometido apenas unos meses atrás.
En esta vida “oh-tan-moderna”, tenemos deseos profundamente arraigado de cuantificar el mundo alrededor de nosotros de modo que podamos entenderlo y controlarlo. Pero el mundo no se está comportando (como esperamos). En lugar de ello, está demostrando a sus modernos y científicos habitantes, que la cantidad no nos dice tanto como desearíamos. Mientras que los macroeconomistas amarían sumar todos los préstamos para proporcionar un total para el “crédito excepcional” ("credit outstanding" ) y después insertar esta cantidad en sus modelos económicos para poder predecir el producto interno bruto del año próximo, descubrieron en 2008 que todos esos préstamos no eran iguales - algunos, especialmente las hipotecas, no valían ni el papel proverbial en el cual fueron escritas.
Y los directores y gerentes financieros amarían poder extrapolar la cantidad de las ventas del mes pasado y predecir las ventas del trimestre siguiente, pero descubren a veces que esas ventas no eran tan sólidas como base para el crecimiento como pudiesen haber pensado - especialmente si algunas de las relaciones con los clientes las sustentaban no eran tan fuertes como puede ser que se hayan imaginado.
El defecto fundamental es que todos estos métodos científicos dependieron enteramente de cantidades para producir las respuestas que se esperaba que generaran. Eran todos dichosamente ignorantes de “cualidades” (nota de adaptación: elementos no cuantitativos sino cualitativos). Hilary Austen, que está escribiendo un libro fantástico sobre la importancia del arte, describe la diferencia entre las cualidades y las cantidades:
“Las cualidades no pueden ser medidas objetivamente, mientras que una cantidad como temperatura se puede medir con un termómetro. Podemos contar el número de personas en un salón, pero ése nos dice poco sobre el humor - elevado, plano, intenso, discutible - de la interacción del grupo”.
¿Por qué son las cualidades tan importantes? Necesitamos entender el papel de las cualidades frente al mundo complejo, ambiguo e incierto en el cual vivimos; porque entender, medir, modelar y manipular las cantidades solamente, no nos darán una lectura suficiente del panorama. La mera suma de la cantidad de crédito excepcional no nos dirá lo suficiente sobre qué papel desempeñará en nuestra economía. La suma de ventas no nos dirá qué clase de compañía realmente tenemos. Necesitamos tener una comprensión mucho más profunda de sus cualidades – lo ambiguo, aspectos blandos pero “duros de medir” en todas estas características.
Para obtener esa comprensión, necesitamos suplir las técnicas cuantitativas derivadas del avance de la ciencia con la comprensión “del arte” y de las cualidades que nuestra obsesión con la ciencia han hecho a un lado. Debemos parar la obsesión sobre las métricas que conocemos, al punto de que excluimos cualidades esenciales, pero inmensurables, de nuestra comprensión de cualquier situación dada. Debemos también considerar la posibilidad que si no podemos medir algo, puede ser que sea el aspecto más importante del problema en el cual estamos trabajando.
Roger Martin es el decano de la escuela de Rotman de Gerencia en la Universidad de Toronto en Canadá y el autor de El diseño del negocio: Porqué el pensamiento del diseño es la ventaja competitiva siguiente (Harvard Business Press, 2009).
» Comunidad deTrabajo Colaborativo en NING
06 de Enero de 2010 : 10:21. Por: nrg
Está usted ejecutando su estrategia?. Haga de la capacidad de ejecución de la estrategia una ventaja competitiva sostenible.
Estimados amigos..
Para los interesados, hemos creado una comunidad en NING. Para hacerse miembros de la misma, pueden visitarla en la siguiente dirección:
http://bscorecard.ning.com/
Saludos cordiales,
Jesús Sánchez
» Mapa de Megatendencias
06 de Enero de 2010 : 10:08. Por: nrg
Durante varios años Richard Watson de NowandNext ha creado los mapas anuales de mega tendencias simulando los mapas de las redes de transporte urbano (metro) de una ciudad. Este año Watson ha sido más ambicioso, creando un mapa altamente detallado con cinco zonas de tiempo, extendiéndose a partir de 2010-2015 hacia el 2035-2050.
Veamos algunas de las megas tendencias…
» La década en Ideas de Gerencia
06 de Enero de 2010 : 10:04. Por: nrg
Adaptado por Jesús Sánchez del original de HBR (by Julia Kirby)
(ver publicación completa de HBR en http://blogs.hbr.org/hbr/hbreditors/2010/01/the_decade_in_managemen...)
Es la época del año para las mejores” listas del año “- y aun más, este año, para las mejores” listas de la década “- y quiénes somos para resistir el impulso? Algunos de los redactores de HBR tomaron la oportunidad de mirar hacia atrás en los últimos diez años del pensamiento gerencial y declararon algunas opciones sobre las ideas mas influyentes de este milenio… (Hasta ahora).
1. Valor del accionista como estrategia (Shareholder Value as a Strategy). La noción de producir las retornos atractivos para los inversionistas es tan vieja como la inversión, pero esta fue la década en que la búsqueda del valor para el accionista se eclipsó significativamente. Las herramientas cada vez más sofisticadas y la métrica para la gerencia basada en el valor impulsaron la consideración de los efectos del precio de las acciones profundamente en la toma de decisión operacional, asegurándose de que todo apuntase en la dirección del día del bono anual. Antes del 2009, incluso el hombre mejor conocido por centrarse en valor, decía que era una idea tonta. El “valor del accionista es un resultado, no una estrategia,” proclamaba Jack Welch.. “Sus principales constituyentes son sus empleados, sus clientes y sus productos.”
2. Tecnología de Información (TI) como ente de servicios (IT as a Utility). La manía actual del “cloud computing” es el paso más reciente de un proceso largo por el cual las empresas han interactuado con sus casas propietarias y han comenzado a comprar capacidades de computación como servicios. Un ímpetu era el susto de Y2K, que forzó la atención sobre esos sistemas onerosos de legacy en el amanecer del nuevo milenio.
3. El estribillo del cliente (The Customer Chorus). A través de una gama de progresos técnicos y sociales, la voz del cliente se hizo más sonora. y las compañías encontraron maneras de escuchar. Es una mega tendencia verdadera: los pasos a lo largo de la del camino se han sentido graduales y naturales, pero colectivamente cambian todo.
4. Gerencia de riesgo de la empresa (Enterprise Risk Management). Suena loco ahora decir que la década pasada era notable para la gerencia de riesgo. Pero especialmente después de 9/11, las compañías consideraron el sentido de traer los muchos y los variadas versiones del riesgo bajo el mismo paraguas. Nuevos y poderosos Gerentes de Riesgo buscaron las fuentes de problemas en un paisaje que se extiende de la protección financiera a los piratas en el mar abierto.
5. La organización creativa (The Creative Organization). La década consideró una revolución general en la manera en que las organizaciones ven sus fuentes de ventaja competitiva, y un compromiso para encontrar maneras de producir resultados creativos más confiablemente. Incluso antes de que adoptaran el “design thinking,”, los gerentes impulsaban el trabajo colaborativo, dibujando en perspectivas diversas, e impulsando a los empleados hacia la generación de ideas (“ideation.”).
6. Código Abierto (Open Source). Los puristas precisarán rápidamente que el código abierto y algunos de los logros muy substanciales vinieron en los últimos años de los 90, pero aquí hacemos homenaje a la extensión de ese modelo más allá de los códigos de software. ¿En el 2001 nace Wikipedia? ¿Y cuántas cosas han ido al modo wiki desde entonces?
7. La Nueva Privatización (Going Private). La deuda barata impulsó de nuevo la escena del LBO, apenas después de que las reformas del post-Enron crearon desalientos verdaderos para funcionar como compañía pública (con acciones en la bolsa). Al avanzar la década, el “playbook de la equidad privada” alrededor de negocios fue vista cada vez más como la mejor-práctica. Ahora, como idea, este apalancamiento no parece tan sabio, pero la dedicación de la equidad privada al foco estratégico y a los modelos de gobierno corporativo están aquí para prevalecer.
8. Economía del comportamiento (Behavioral Economics). Está bien, ahora, usted puede decir que “esto es definitivamente más de 10 años de viejo”, y tiene razón. Pero hablamos de un sistema de las ideas de mercado que se ha impuesto en la década. ¿En la década anterior, puede usted recordar cuando alguien con el perfil de Steven Levitt (Teoría de Precios) tenía un bestseller? ¿O cuándo alguien que asociaba la palabra economista con la palabra “granuja” (o “estrella de rock”) podía dar la cara?
9. Altos potenciales (High Potentials). Las firmas de consultoría y otros negocios profundamente basados en el conocimiento sabían esto de antemano, pero es en la última década que el resto del mundo corporativo despertó al hecho de que algunos gerentes son más iguales que otros. Se establecieron programas formales para identificar, para cultivar, y para conservar los “hi-po’s”. El acompañamiento (coaching) ejecutivo, experimentó un crecimiento explosivo,
10. Compitiendo en capacidad de análisis (Competing on Analytics). Las décadas de inversión en los sistemas que capturaban transacciones y realimentación (feedback) finalmente sugirieron una caja de herramientas para convertir todos esos datos en inteligencia de negocios. La investigación de operaciones, dedicada por décadas a los reinos de la ingeniería de producción y de logística, consigue un nuevo campo en decisiones de la mercadeo y comercialización. Los gerentes comenzaron a “aprender de los experimentos” que eran dignos del nombre.
11. Innovación en Reversa (Reverse Innovation). La mayor historia aquí es la madurez del concepto de globalización, particularmente en las economías emergentes o de transición. Quienes antes del 2000 eran vistos como fuentes de recursos naturales y de mano de obra barata, ahora se convierten en grandes conglomerados y potencias industriales, impulsando el desarrollo de su clase media, con el consecuente cambio de ciudades de India o China en mercados atractivos. Ahora las empresas como Microsoft y GE, hacen su investigación y desarrollo en países de economías emergentes, y luego los traen a su país natal (Estados Unidos).
12. Sostenibilidad (Sustainability). Más que cualquier cosa, los primeros diez años del siglo XXI serán recordadas como la década en que los negocios se “hicieron verdes” (ecológicos)- aunque algunos solamente en su mercadeo para un público que se adaptó significativamente a la verdad incómoda de Al Gore. Sin embargo, no somos cínicos en este punto. Los esfuerzos que vemos en las compañías grandes y pequeñas para reducir sus huellas del carbón y otras consecuencias para el medio ambiente son sinceras y eficaces, por lo que se ve al momento. Pero si en diez años de ahora en adelante revisitamos este ejercicio, nos perdonan si declaramos 2010-2020 como la década de la sostenibilidad. Podíamos decir algo como: “La idea estaba en el aire antes de 2010, solamente que en esta década realmente se arraigó.”
Notas de la adaptación: Podríamos decir que faltan algunas ideas que se consolidaron en esa década, como el Performance Management, el outsourcing, las redes sociales web 2.0, transacciones P2P o P2B, la transición de empresas individuales a redes de creación de valor, el foco en la ejecución de la estrategia, la relevancia de la diversidad en grupos de interés (stakeholders), las comunidades o redes colaborativas en contraposición a los equipos de trabajo, la reducción del tiempo para generar conocimiento, la responsabilidad social corporativa, entre otras…
» Consecuencias inesperadas de la selección, diseño y uso de sus indicadores…
28 de Octubre de 2009 : 01:06. Por: nrg
Lo que se mide genera comportamientos, conductas observables. Esté atento a que los comportamientos que se generan sean los esperados… El diseño de su métrica puede influir en ello…
Cuando trabajamos con nuestros clientes, solemos conversar sobre la selección adecuada de indicadores en relación a los logros estratégicos deseados (objetivos). Las interrogantes comunes son: ¿Qué debemos considerar en la selección de los indicadores “adecuados” y en su diseño? ¿Cómo saber si tenemos los indicadores adecuados?. Y además, con la experiencia de ver lo que sucede con el uso de los indicadores, sugerimos preguntarse, ¿Cuáles pueden ser las consecuencias de tener métricas mal seleccionadas?. Esto es lo que llamamos el seguimiento a las consecuencias inesperadas, no intencionales, que surgen por las conductas observables de las personas en el uso de la métrica seleccionada. Una buena estrategia puede conducir a destinos inesperados si no se atiende con las métricas adecuadas.
Pongamos por ejemplo, las tendencias que hemos observado en la industria de las telecomunicaciones y sus centros de atención no presenciales (call centers). En sus operaciones, un objetivo estratégico es “ser eficientes y efectivos en la atención al cliente”, y uno de los aspectos que manejan es la atención eficiente de reclamos. Para el manejo del objetivo, se anteponen comúnmente, dos premisas fundamentales:
· El cliente debe estar satisfecho (ser efectivos o eficaces)
· El proceso del manejo del reclamos debe ser eficiente, lo que implica una estructura operativa acorde con las exigencias de competitividad del mundo de hoy (ser eficientes)
La tarea no es fácil para el equipo: balancear adecuadamente dos componentes que pueden entrar en conflicto, y deben resolverlo: eficiencia y eficacia… Hasta ahora todo parece bien encaminado… sin embargo, es aquí donde las cosas suelen tomar el camino equivocado…
El equipo de trabajo comienza su selección de indicadores y decide que el indicador de más peso para el objetivo es el de “porcentaje de llamadas resueltas en 60 segundos”. En teoría, según las premisas de diseño del equipo de trabajo, la satisfacción del cliente se incrementará al obtener respuesta a sus necesidades en los primeros 60 segundos. En términos de la metodología de Balanced Scorecard (usada por este cliente), el indicador guía es del de “porcentaje de llamadas resueltas en 60 segundos”, y el indicador de resultado es el de “satisfacción del cliente”.
Todo parece estar bien. El gerente de la organización está contento con las propuestas del equipo. Efectivamente, el indicador seleccionado tiene un comportamiento de alto desempeño (semáforo en verde) durante varios periodos consecutivos… Un número creciente de las llamadas atendidas son “resueltas” en los primeros 60 segundos…
Sin embargo, veamos ahora cuales son las conductas observables derivadas de uso de estos indicadores (las consecuencias inesperadas)… El indicador más relevante para el bienestar del negocio es el de “Satisfacción del Cliente”. Es este el que asegura la viabilidad y sostenibilidad del negocio… Sin embargo, para el mismo periodo, su tendencia ha sido “hacia la baja” en lugar de estar “en alza” (como dirían los entendidos en términos de mercado de valores). Todos se preguntan ¿Qué está pasando?.
Una investigación más profunda con entrevistas a los clientes y el seguimiento “in situ” a las llamadas, revela que los clientes estaban siendo “cortados” en el lapso de los primeros 60 segundos… Podemos especular que se crearon lo que llamamos consecuencias inesperadas debido a conductas observables no deseadas que se generan por el indicador seleccionado como guía, y la presión de los “60 segundos”…
Aprovechando la experiencia del equipo de trabajo, el Gerente sugiere un curso de acción, para la toma acciones correctivas… Decide reorientar la definición de su indicador guía, y lo replantea de la siguiente manera:
La experiencia derivada de los estudios comparativos (benchmarking) entre “call centers” , aconseja que se debe seleccionar un nuevo indicador: , “Porcentaje de llamadas resueltas en el primer contacto”. Ahora lo importante es resolver el problema del cliente, no solo cumplir con los “60 segundos”. Con ello se pretende reforzar el enfoque de “centrarse en el cliente” y no solo en el proceso, sin descuidar la eficiencia del mismo. Se espera generar conductas que refuercen esa orientación.
En conclusión: si espera resultados dentro del espíritu con que fue concebida la estrategia, esté atento a las conductas observables derivadas del diseño y uso de sus indicadores. De otra manera, puede ser víctima de las consecuencias inesperadas.
» Balanced Scorecard- Beneficios y marco para el exito
07 de Octubre de 2009 : 17:48. Por: nrg
El Balanced Scorecard es reconocido por sus beneficios. Pero, cómo me aseguro del éxito en su implementación?
Balanced Scorecard
Beneficios y marco organizacional para el éxito de su implantación
Los Beneficios del Balanced Scorecard:
Entre los beneficios altamente difundidos de la metodología gerencial conocida como Balanced Scorecard, se cuentan:
· El logro del consenso sobre la estrategia: Construirlo es una labor colectiva, de equipo, que implica el diálogo sobre las rutas estratégicas de la organización, lo que a su vez impulsa el logro de la claridad sobre la estrategia
· El balance entre lo financiero y lo no financiero, en particular en el tema de generación de contenido para diseño de indicadores que apoyen la toma de decisiones
· El enfoque en los grupos de interés de alta relevancia, a través de la arquitectura de perspectivas, sean estos clientes, sociedad, accionistas, socios, colaboradores o empleados
· Propiciar medios para comunicar la estrategia y los logros, con elementos como el mapa estratégico y el cuadro de mando (objetivos, indicadores, metas e iniciativas)
· Convergencia entre objetivos personales y departamentales con la estrategia de la organización, mediante la alineación y la sinergia
· Vinculación entre el ahora y el futuro, a través de la relación de presupuestos y estrategias
· Identificación, evaluación y seguimiento de los factores críticos de éxito impulsados por las iniciativas y proyectos clave
· Estructura articulada de reuniones de alineación estratégica (RAES) que propician el dialogo, el aprendizaje y la actualización de la estrategia en un proceso continuo
Algunas propuestas para asegurar el éxito
Si bien el Balanced Scorecard ofrece beneficios evidentes, la experiencia ha demostrado que el logro de estos beneficios no siempre es alcanzado. Para tener éxito en su implementación, hay que entender los principios que propician ese éxito, que podríamos agrupar en cuatro aspectos:
· La visión holística (sistémica) de la estrategia y los procesos organizacionales. Esto implica el desarrollo de alianzas internas entre organizaciones y proyectos relacionados con el BSC (tecnológicos, humanos y organizacionales), conformación de equipos de trabajo y sinergia (propiciar la “permeabilidad” entre silos organizacionales).
· El impulso de un liderazgo efectivo, que guía al consenso y a la participación colectiva. Esta presencia continua, no solo a través de memos y comunicaciones escritas, sino de acción presencial y activa en eventos cara a cara, cataliza el éxito.
· Un proceso estructurado de implementación, con el apoyo de facilitación debidamente preparado y con experiencia en el tema, que asegure la articulación de herramientas tecnológicas, de capacitación , de diálogo y de gestión humana
· Un proceso de cambio integral, que considere los impactos organizacionales y culturales, para construir una cultura de alto desempeño, con un nuevo modelo de gestión que involucra cambios tanto organizacionales, como de procesos de toma de decisiones colectivas y de aporte individual, facilitando la coordinación entre distintas organizaciones, su comunicación y el dialogo para propiciar el manejo de diversos puntos de vista. En este proceso, suele hablarse de la resistencia al cambio. En este proceso, la realidad de las resistencias personales o grupales, está más ligada a las amenazas percibidas por los grupos o personas, que a una real resistencia al cambio. En este sentido, un proceso de diálogo y comunicación efectivo, debe hacer un manejo adecuado de esas amenazas percibidas.
En definitiva, un manejo integral de esto factores, con una orientación mas de trabajo colectivo que individual, y mas de carácter humano que tecnológico, se creara un ambiente propicio para el éxito de su implantación del BSC.
» Nuevo Libro: Indicadores de Gestión Empresarial
17 de Abril de 2009 : 23:16. Por: nrg
Descripción:
Un buen sistema de Indicadores de Gestión Empresarial pueden hacer la diferencia entre el éxito y el fracaso de su estrategia. El éxito viene de su capacidad de traducir la estrategia en términos simples, mensurables y ejecutables. ¡El poder de métrica es asombroso!. La selección de la métrica adecuada es la que se traduce en poder de éxito. ¿Qué puede usted medir HOY de manera que pueda vislumbrar el FUTURO de su negocio?. Medir las cosas correctas hoy le puede ayudar a predecir los beneficios del futuro. Predecir los resultados, con base en el seguimiento y evaluación de su capacidad de desempeño de hoy y a la coordinación de acciones que impulsen el logro de sus metas del mañana, le permite que solucione problemas hoy en vez de atacarlos cuando ya puede ser demasiado tarde. Nuestra experiencia nos ha llevado a integrar metodologías de Innovación y Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral) para seleccionar las áreas correctas a medir. Permítanos acompañarlo en ese camino de éxito.
El libro está disponible en su versión impresa o para descarga (pdf) en la siguiente dirección:
http://www.lulu.com/content/libro-tapa-blanda/indicadores-de-gesti%c3%b3n-empresarial-de-la-estrategia-a-los-resultados/651715
Introducción
A las puertas del tercer milenio, la utilización de indicadores ha venido adquiriendo cada vez más relevancia en los procesos de seguimiento y evaluación de la gestión empresarial, convirtiéndose además en un elemento central de los sistemas de alineación organizacional y compensación basada en resultados.
En esta década, se ven avances significativos desde los orígenes de las metodologías mas utilizadas para el control de gestión. Se cumplen 100 años desde la creación del Modelo de Dupont en 1907 (1), pasando por los mas de 75 años de evolución sucesiva del Cuadro de Mando (del francés Tableau du Bord) originado en 1932 (2), y finalmente mas de 15 años de las acciones que dieron nacimiento al esquema de gran aceptación del Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral (3) en 1990 (4). En la última década ocurrido cambios importantes en los modelos de gestión, control de gestión y control estratégico e integral de la gestión, derivados de esta permanente evolución, y aún vemos que las empresas usan sus propias versiones e interpretaciones de los tres métodos mencionados.
El interés en estas metodologías, en especial en años recientes la del Cuadro del Mando Integral, ya ha trascendido los límites del mundo de los negocios de manufactura y servicios, extendiéndose a las organizaciones del gobierno, sin fines de lucro, no gubernamentales, y a sectores específicos como salud y educación.
Aún así, los sistemas de medición asociados a estos esquemas, siguen creando grandes dudas y controversias en el mundo empresarial. En los sistemas de medición ha privado la tendencia de hacer énfasis en el uso de indicadores cuantificables y financieros; sin embargo, una evaluación para que sea completa, además de la aplicación de indicadores cuantitativos financieros, necesita del uso de indicadores no financieros, criterios lógicos e indicadores cualitativos que aporten los elementos complementarios necesarios para lograr el análisis integral de la gestión, con miras a un “control estratégico”. Esto es aún más válido dado el alto crecimiento de organizaciones proveedoras de servicios, donde la cuantificación de metas y compromisos suele ser más compleja, y sujeta a más elementos intangibles. Lo intangible, de hecho, se sobrepone a lo tangible en las organizaciones de la era del conocimiento, donde el valor real de muchas empresas está más dado por esos componentes “blandos” y “difícilmente cuantificables”, pero que son los grandes impulsores del desempeño cuantificable operativo y financiero.
A este contexto, podemos agregar el componente de las exigencias sociales y de gobierno sobre los temas de Responsabilidad Social Empresarial, que vienen a crear nuevas aristas en la evaluación del desempeño empresarial con grupos de interés cada vez más exigentes.
Como respuesta del mundo gerencial hacia estos nuevos retos y compromisos, han surgido metodologías de planificación y gestión estratégica de muy amplia aceptación y aplicación, como el Cuadro de Mando y en su “evolución”, el Cuadro de Mando Integral.
La literatura y la práctica de estas metodologías, ha dado un gran énfasis a la integración entre estrategia y gestión, con el uso de indicadores de gestión o estratégicos, pero sin hacer énfasis suficiente en el proceso de construcción de los mismos dentro del contexto de las metodologías, considerando su diseño y selección, en muchos casos, con cierta ligereza de contenido.
El contenido del libro hará referencia a diferentes componentes de los sistemas integrales de gestión:
- Medición de la estrategia: con el establecimiento de sistemas integrales de indicadores. Lo ejecutivos se enfocan en el manejo de “un puñado de medidas estratégicas y operativas”, 15 o 20, en lugar de 50 o más “operativas”. Hay menos énfasis en lo financiero como único indicativo, y se busca mas un “balance” entre lo financiero y lo no financiero. Aparece la diferenciación entre indicadores de resultado (lag indicators) e indicadores guía (lead indicators o inductores del desempeño).
- Revisión de la estrategia: mediante la estructuración de mecanismos de seguimiento y control.
- Reuniones de análisis de la estrategia (RAE´s): mediante el establecimiento de una agenda de seguimiento y aprendizaje y un calendario de participación activa.
- Comunicación de la estrategia: para garantizar la alineación de todos los empleados con los fines, objetivos y metas del negocio. Se utilizan “modos de comunicación” eminentemente gráficos, coloridos y fáciles de leer, en substitución del modelo “tabular” prevaleciente en las pasadas décadas.
- Alineación de unidades de negocio y funcionales: para asegurar la cadena y el enfoque hacia mejores resultados, aprovechando la sinergia entre negocios y funciones de apoyo.
- Cooperación para compartir mejores prácticas: para asegurar el establecimiento y permanencia del sistema, creando capital relacional y estructural en la empresa.
- Implementación: La definición del esquema de gestión puede ser simple, pero su implementación puede ser difícil. Los ejecutivos esperan relaciones matemáticas directas y simples entre indicadores, tal vez por el dominio de los modelos financieros donde las relaciones son directas y con fórmulas totalmente establecidas. Al contar con elementos “intangibles” en los nuevos esquemas de medición y gestión, sin reglas directas de relación con otros indicadores, el ejecutivo se be en la obligación de “interpretar y validar” estas relaciones, lo que puede requerir un esfuerzo de análisis importante, interpretativo, social, estadístico y en muchos casos, político. En palabras de un ejecutivo de negocios: “Algunos indicadores se vuelven tan impredecibles como la gente que toma acciones para mejorarlos, lo que nos obliga a profundizar en áreas de conocimiento que nos estamos acostumbrados a manejar”. Continuando con la cita: “Al analizar este tipo de indicadores, cinco ejecutivos que los analizan generan cinco versiones distintas de interpretación, lo que requiere un continuo diálogo sobre la estrategia y la toma de decisiones” (5).
En este libro, nos proponemos cerrar la brecha encontrada sobre el “diseño e interpretación de indicadores”. En el capítulo 1, se presentará una visión de la incorporación de los sistemas de medición en diferentes esquemas de planificación, gestión y rendición de cuentas aplicados por diversas empresas. En el capítulo 2 se mostrarán los modelos y prácticas de gestión integral que han dominado el mundo empresarial desde fines de siglo pasado, con sus tendencias y sus implicaciones en el “nuevo rol del controller”. Luego en el capítulo 3 veremos una descripción de las diversas clasificaciones o categorías de los indicadores de gestión empresarial, así como el proceso de construcción de los mismos. Continuaremos en el capítulo 4 con los esquemas de despliegue de los sistemas de medición asociados a los diferentes modelos de gestión en los procesos y funciones de una empresa, con ejemplos prácticos de selección y definición de indicadores a diferentes niveles organizacionales. En el capítulo 5 nos referiremos a la automatización de los sistemas de medición y control estratégico de la gestión, apelando a la práctica que hemos vivido en los últimos quince años. En el capítulo 6 trataremos sobre los esquemas de evaluación y seguimiento, mediante las prácticas de la “agenda Gerencial” y las “reuniones de análisis de estrategia”, para darle vida a la relación entre medición, evaluación, control y toma de decisiones. Finalmente, en el capítulo 7 hablaremos sobre las nuevas tendencias hacia esquemas sostenibles de gestión empresarial, con sus vinculaciones en las perspectivas de responsabilidad social y ambiental de las empresas.
A lo largo del libro se reseñarán casos de aplicación práctica, en su mayoría derivados de nuestra propia experiencia con empresas de manufactura y servicios.
En los anexos, se hará referencia a definiciones detalladas de indicadores en diferentes ámbitos del negocio, tanto financiera como no financiera, para atender a las tendencias de uso de nuevos indicadores, en particular en lo concerniente a algunos indicadores “blandos” del nuevo contexto empresarial.
» Execution Premium y la Organización Focalizada en la Estrategia
14 de Febrero de 2009 : 15:02. Por: nrg
Hace algunos años vimos que Kaplan y Norton publicaron su esquema de La Organización Focalizada en la Estrategia (Strategy Focused Organization - SFO), donde expresaban los cinco principios básicos del éxito en la implantación del Balanced Scorecard. Como una metodología que está en una constante evolución, los Kaplan & Norton ahora dan una paso adelante, luego de expresar las estrategias de despliegue del BSC con su enfoque de Alineación (alineamiento, Alignment), con su planteamiento de “Execution Premium”. Este enfoque detalla aún mas los esquemas planteados en SFO, impulsando el logro de una ventaja competitiva, a través de un sistema de gestión que enlace la estrategia con la operación y fortalezca las capacidades necesarias para poder lograr los resultados esperados.
“Execution Premium” y la Organización Focalizada en la Estrategia
Hace algunos años vimos que Kaplan y Norton publicaron su esquema de La Organización Focalizada en la Estrategia (Strategy Focused Organization - SFO), donde expresaban los cinco principios básicos del éxito en la implantación del Balanced Scorecard. Como una metodología que está en una constante evolución, los Kaplan & Norton ahora dan una paso adelante, luego de expresar las estrategias de despliegue del BSC con su enfoque de Alineación (alineamiento, Alignment), con su planteamiento de “Execution Premium”. Este enfoque detalla aún mas los esquemas planteados en SFO, impulsando el logro de una ventaja competitiva, a través de un sistema de gestión que enlace la estrategia con la operación y fortalezca las capacidades necesarias para poder lograr los resultados esperados.
En su mas reciente último libro, los doctores Robert Kaplan y David Norton abordan el desarrollo de un sistema de gestión integral que conecte la estrategia con los procesos operativos. Veremos aquí un resumen de sus planteamientos.
Paso 1: Desarrollar la Estrategia. Similar al primer principio de las SFO: enfoque de Liderazgo, Kaplan & Norton proponen ir más allá en el posicionamiento estratégico con una definición de la Estrategia, que considere factores como (veremos algunas preguntas clásicas en la metodología del BSC, acompañadas con otros elementos de definición idea del negocio):
¨ Idea de Negocio: En qué negocio estamos y por qué?
¨ Retos y oportunidades:
§ Qué retos y desafíos debemos enfrentar?
§ Cómo podemos competir con éxito?
§ En qué segmento de mercado vamos a competir?
¨ Propuesta de Valor: En qué nos diferencia nuestra propuesta de valor?
¨ Cadena de Valor: En qué procesos debemos ser excelentes para brindar la propuesta de valor?
¨ Competencias y Capital Humano: Qué competencias debemos desarrollar en las personas para implementar la estrategia?
¨ Capital de Información: Qué herramientas tecnológicas necesitamos para implementar la estrategia?
Paso 2. Traducir la Estrategia (El segundo principio de su planteamiento de SFO). Bajo la finalidad básica del BSC, que se expresaba en el lema de su primer libro “Traducir La estrategia en Acción” (en lo personal prefiero la de Convertir la Estrategia en Acción), implica que se debe convertir la estrategia a términos operacionales de manera que cualquier persona en la organización entienda la estrategia, e implica lo siguiente:
¨ Arquitectura de Perspectivas, temas estratégicos, objetivos: y Mapa Estratégico: Cómo describimos la estrategia?
¨ Árbol de Indicadores: Cómo medimos la estrategia?
¨ Proyectos e Impulsores estratégicos: Cuáles son las iniciativas que necesita la organización para convertir la estrategia en acción?
¨ Traducción al presupuesto: Cómo asignamos presupuesto a las iniciativas estratégicas?
¨ Liderazgo estratégico y responsabilidades: Quién va a liderar la implementación de la estrategia?
Paso 3: Alinear a la Organización (similar al tercer principio de la SFO). Alinear todos los niveles de la organización, desde las áreas hasta las personas implica los siguientes desafíos:
¨ Impactos Organizacionales en la Estrategia:
§ Cómo aseguramos que las áreas corporativas están alineadas con la estrategia de la organización?
§ Cómo aseguramos que todas las Unidades de Servicio están alineadas con la estrategia de la organización?
¨ Impactos de negocios en la Estrategia: Cómo aseguramos que todas las Unidades de Negocio están alineadas con la estrategia de la organización?
¨ Impacto Individual: Cómo motivamos a las personas para que contribuyan en la implementación de la estrategia? (algunos elementos del cuarto principio de la SFO: La estrategia como tarea de todos)
Los siguientes pasos hacen un despliegue del quito principio de las SFO: La estrategia como proceso continuo. Este despliegue ayuda en el enfoque de Execution Premium, a expresar con más detalle lo que se persigue con este quinto principio:
Paso: 4 Planear las Operaciones. Este paso es clave para conectar la estrategia con la operación. Sugiere expresar:
¨ Cadena de Valor y Excelencia Operativa: Qué mejoras de procesos son críticas para la implementación de la estrategia?
¨ Crecimiento: Cómo alineamos el pronóstico de ventas con los retos o desafíos estratégicos?
¨ Capacidad de Procesos: La capacidad operativa y de recursos son suficientes para alcanzar los objetivos de crecimiento?
¨ Capacidad financiera: El presupuesto operativo refleja todas las inversiones operativas que debemos realizar para contar con los recursos necesarios?
Paso 5: Seguimiento y Aprendizaje. Destaca la relevancia de la capacidad de aprendizaje de la organización sobre la base de los resultados alcanzados. Lo relevante en la implementación de la estrategia es el aprendizaje que obtiene la organización con los éxitos y los fracasos. Para ello se debe considerar:
¨ Control operativo de gestión: La gestión de la operación está bajo control?
¨ Reuniones de análisis de gestión operativas:
§ Se ejecutan las reuniones de gestión operativas en todas las áreas para controlar el día a día?
§ Se realiza un seguimiento a las decisiones tomadas en las reuniones operativas?
¨ Control estratégico de la gestión: La gestión de la estrategia está bajo control?
¨ Reuniones de análisis estratégico (RAE):
§ Se ejecutan las reuniones de gestión estratégicas a nivel general y en las áreas de negocio y funcionales para conocer cual es el resultado de la implementación de la estrategia?
§ Se realiza un seguimiento a las decisiones tomadas en las reuniones estratégicas?
Paso 6: Prueba de hipótesis estratégica y Adaptación de la Estrategia: Bajo el esquema del BSC, la gestión de la estrategia es un proceso continuo y dinámico. Por ello, debemos validar si las hipótesis o supuestos se mantienes, como por ejemplo los supuestos de variables del entorno. Por eso es importante que regulkarmente, al menos dos veces al año, se cuestionen estos supuestos de la Estrategia:
¨ Cuestionamientos estratégicos:
§ Se han hecho visibles las relaciones de causa y efecto del mapa estratégico bajo la evidencia de los resultados?
§ Necesitamos ajustar la estrategia? Por qué?
§ Que variable externa o interna nos obliga a ajustar la estrategia?
§ Que variable externa o interna nos obliga a cambiar significativamente la estrategia?
Con este nuevo esquema de “Execution Premium” (Una evolución del SFO), se propone un enfoque innovador para definir, implementar y adaptar la estrategia de forma continua.
Continuaremos en notas posteriores con comentarios adicionales para afianzar este tema.
» Tableros de Gestión y Simuladores
06 de Febrero de 2009 : 17:14. Por: nrg
El uso de aplicaciones de presentación dinámica es el complemento perfecto para todos los tipos de iniciativas de portales, programas de business intelligence, proyectos de Balanced Scorecard, cuadro de mando integral, resúmenes de desempeño ejecutivos, , informes de gestión, informes de marketing y requisitos de creación de informes y presentaciones diarios. Estas aplicaciones permiten crear modelos o visualizaciones en formato Adobe Flash a partir de datos obtenidos de diversas fuentes. Los modelos se pueden exportar a HTML, PowerPoint, Word, PDF, etc. En este artículo verá algunas de estas aplicaciones...
Ver detalles de artículo aquí
» Innovar en tiempos de crisis: algunas reflexiones
08 de Octubre de 2008 : 10:34. Por: nrg
En tiempos de crsis como la actual crisis económica mundial, debe despertar su espíritu innovador...
Innovación en tiempos de crisis, algunas reflexiones
La economía cambia continuamente y evoluciona con factores múltiples que juegan en dicha evolución. Lo estamos viviendo ante la situación actual de la economía mundial, que afectará a las empresas en América Latina, aunque algunos digan que “están blindados”.
Usted tiene que ser innovador y estar listo para los cambios de la economía, tecnología y nuevas tendencias. Sobre todo en tiempos económicos como éstos, de crisis, las compañías innovadoras son las que prosperarán y sobrevivirán. ¿Su compañía está lista?
Una clave del éxito es el estar atento y mirar hacia el futuo, viendo las tendencias, observando y buscando las aperturas o “nichos” posibles para ampliar o adaptar su negocio para el futuro. Usted no puede ser reactivo ante estas situaciones, enfatizando solo el espíritu de supervivencia y no el de desarrollo y crecimiento. Tiene que mirar y buscar las nuevas oportunidades. ¡Sí, piense “fuera de la caja”!
No importa cuán convencido esté de que no hay ningunas nuevas oportunidades o que su negocio es diferente, usted se engaña. Debe trabajar como lo hacen los líderes para encontrar e impulsar la innovación necesaria que le permita adaptarse a los cambios que afectan a su negocio y no sólo “seguir haciendo negocios como usualmente lo hace”. De esta manera logrará crecer y prosperar.
Hace algunos años, ya generamos algunas reflexiones sobre el tema. Puede ver nuestro artículo completo ¿Innovar en tiempo de Crisis?
» Liderazgo emergente: los Mapas de Alto desempeño
06 de Octubre de 2008 : 11:38. Por: nrg
Una cultura de alto desempeño depende del compromiso en los niveles más altos de la organización — no sólo para ponerlo en movimiento sino también mantener el ímpetu que asegura el alto desempeño en el día a día. La interacción con diferentes gerentes en múltiples organizaciones, nos ha permitido identificar y aplicar un modelo de cinco elementos clave en los modelos mentales de los líderes, y definir así los Mapas de Alto Desempeño.
Ver artículo completo aquí
» El Balanced Scorecard para organizaciones del Sector Público: Enfoques para definición de arquitectura de perspectivas
06 de Octubre de 2008 : 11:09. Por: nrg
A partir de las últimas décadas del siglo XX, las organizaciones del sector público (ISP) están experimentando procesos de cambio significativos, donde las comunidades organizadas, los grupos de interés y los ciudadanos juegan cada vez un rol mas activo en sus exigencias para con los entes del estado y en la rendición de cuentas por sus resultados y logros.
Actualmente el logro de la misión de estos entes, está vinculado a la habilidad de la organización para aprovechar las capacidades de sus activos intangibles, de su gente, de su conocimiento a través del fortalecimiento de su vocación de servicio público, con eficacia y eficiencia.
La evaluación del desempeño de la gestión pública está en el centro de las preocupaciones de los tomadores de decisiones de las instituciones gubernamentales, a todos los niveles de la gestión nacional, regional y local. La exigencia por optimizar los niveles de eficiencia y eficacia en el uso de los recursos, así como generar y fortalecer los mecanismos transparencia y de rendición de cuentas hacia los ciudadanos y los grupos de interés que rodean la acción pública, son los fundamentos básicos que han impulsado a los gobiernos para enfatizar el desarrollo de sistemas de medición y de indicadores de desempeño en las instituciones públicas. Una de las metodologías usadas para ello es la denominada Balanced Scorecard.
Ver artículo completo aquí
» Encuesta y Artículo de referencia
02 de Octubre de 2008 : 10:36. Por: nrg
Hola, amig@s,
En esta oportunidad les invitamos a participar en nuestra encuesta sobre USOS del Balanced Scorecard - Cuadro de Mando Integral. El enlace para participar en la enuesta es:
http://www.surveymonkey.com/s.aspx?sm=ginh8eIrhbsZ10JppaXUNw_3d_3d
También un enlace donde han reproducido unos de nuestros artículos:
http://www.is-portal.com/bi/cm/?id=475
El Futuro del BSC... Y después, ¿qué vendrá?
IS-Portal (Comunicado de prensa) - Barcelona,Spain
A este respecto, a principios de los años 90 los doctores Robert Kaplan y David Norton introdujeron la metodología denominada “El Balanced Scorecard ” (BSC, ...
Un saludo cordial,
Jesús Sánchez
Av. Casanova, Torre Limina, Piso 5, Oficina 5-A, Bello Monte, Caracas 1050, Venezuela,Teléfonos:58-212-952.4363, 9537817. Fax: 9514748. Móvil 0416 615.96.35
Contacto: j.sanchez@nrgconsultores.com, j.sanchez@nrgconsultores.net
» Y después del BSC, ¿qué vendrá?
15 de Abril de 2008 : 00:35. Por: nrg
En un foro en internet se preguntan, al igual que muchos de nuestros clientes: Pero ... ya que todo puede ser mejorado, ¿qué viene después, como "el sistema de nueva generación", para manejar el desempeño organizacional ...?
El Futuro del BSC... Y después, ¿qué vendrá?
El ambiente global de los negocios afronta una transformación radical. La competencia de la era industrial ha cambiado a la de la era de la información y el conocimiento. En la era del conocimiento, las compañías tendrán éxito solo si están invirtiendo en sus activos intelectuales y gestionándolos con efectividad.
A este respecto, a principios de los años 90 los doctores Robert Kaplan y David Norton introdujeron la metodología denominada “El Balanced Scorecard ” (BSC, traducción oficial al español: El Cuadro de Mando Integral -CMI): un sistema de gerencia de desempeño mediante métricas financieras y no financieras, en un modelo “equilibrado” o “balanceado” (los KPI'S). Con el tiempo, se introdujeron conceptos con más enfoque en la estrategia, y no solo en la medición, como los Mapas Estratégicos y los modelos de alineación, que forman parte integral de lo que hoy se llama “Balanced Scorecard”.
Hoy en día la metodología de “El Balanced Scorecard” es más que un instrumento de medición del desempeño organizacional. Es un sistema de gerencia basado en resultados, de desempeño estratégico, para conseguir resultados de que permitan cerrar la brecha entre la estrategia y la ejecución. El BSC traduce los conceptos o propósitos de la misión y visión corporativas, y de sus estrategias, en medidas tangibles (KPI'S) y planes de acción concretos (iniciativas). Es un sistema que facilita el consenso interno respecto a la estrategia, un sistema que alinea los objetivos personales de los empleados con los objetivos estratégicos del negocio o institución; un marco para la participación activa, inspiradora y que faculta al capital humano. Es un proceso sistemático para obtener un aprendizaje y una realimentación crítica sobre la dirección estratégica. La aplicación de el BSC se ha convertido en el fundamento para el éxito de la gerencia de las organizaciones a inicios de este tercer milenio.
En un foro en internet se preguntan, al igual que muchos de nuestros clientes: Pero ... ya que todo puede ser mejorado, ¿qué viene después, como "el sistema de nueva generación", para manejar el desempeño organizacional ...?
Esta es una gran pregunta, pero parece, sin embargo, prematura.
La verdad, no conozco la respuesta a estas alturas del camino, a pesar de haber visto y manejado el tema por más de quince años. Solo puedo hablar de las tendencias que nos permiten dilucidar hacia donde iremos después… Ya lo hicimos con anterioridad en el artículo “Pasado, Presente y Futuro del Balanced Scorecard” (www.nrgconsultores.net sección de Bitácora), solo que ahora tenemos mas datos basados en mas experiencia.
En primer lugar, como dijo uno de nuestros colaboradores: “Creo que el siguiente sistema o deberá estar o estará basado en el sentido común”. “La estrategia y la ejecución también deberían ser la aplicación del sentido común circunstancial o situacional."
En segundo lugar, las encuestas que solemos hacer en los programas de capacitación y en las consultorías, reflejan que aún queda mucho por andar respecto al BSC. El 75% de los gerentes aún lo ven como un sistema de “medición y control”. Apenas un 12% lo maneja como un sistema de gerenciar estratégica (estrategia, ejecución y gestión en su conjunto, incluyendo la medición y control). Unos pocos, menos del 7%, lo como un sistema que cambia su manera de gerenciar el negocio. El resto, ni siquiera se atreve a opinar…
Esto indica que aún tenemos que aprender a “usar” el BSC como sistema de gerencia estratégico. No es que se carezca de conocimiento sobre el negocio y las implicaciones de la metodología. Se carece de conocimiento sobre como usar el conocimiento. En la práctica, se ha convertido al BSC en algo complejo, cuando en realidad es simple (ver artículo “Su Balanced Scorecard es un proceso simple, no lo complique, www.nrgconsultores.net, sección de Bitácora). Parafraseando a Oscar Wilde: "La vida no es compleja. Nosotros somos complejos. La vida es simple, y la cosa simple es la adecuada."
Pero ser capaz de ver las cosas simples en un ambiente de negocios que se hace cada vez más complejo - es difícil. Lo importante sobre el negocio es pensar en las cosas correctas, adecuadas, desde un inicio, y luego conseguir los resultados correctos – sin importar que "sistema" se use, éste es menos importante que la capacidad de ejecutar consistentemente, a fin de conseguir resultados consistentes y previsibles.
De manera que, para contestar la pregunta, e inclusive antes de preguntarnos que vendrá después, vamos a tratar de concentrarnos en hacerlo y aplicarlo bien. Desplegar la estrategia y la métrica hasta quienes hacen el trabajo del día a día.
Algunas tendencias adicionales que debemos considerar, y que pueden modificar con creces la potencialidad y el futuro del BSC:
- El uso extensivo de la Oficina de Gerencia Estratégica, también propuesta por Kaplan y Norton (Strategy Management Office, SMO).
- La integración de modelos de Gerencia del Cambio, durante la implantación del BSC
- La aplicación de la simulación dinámica (por ejemplo con e ithink de isee systems, www.iseesystems.com ), en una posibilidad
- Otra posibilidad es el uso de herramientas de simulación como el Cristal Xcelsius (www.businessobjects.com), para toma de decisiones basadas en simulaciones desde hojas Excel
- Ambos esquemas pueden apoyar la creación de laboratorios de aprendizaje gerencial (learning labs), como proponen desde Strategic Clarity (www.instituteforstrategicclarity.org)
- Nuevos espacios de aplicación como el Balanced Scorecard Sostenible (The Sustainably Balanced Scorecard Theory)
- La integración con herramientas que se incorporan desde otras áreas, como las de innovación a través de Estrategias de Océano Azul (Blue Ocean Strategy)
Estas son solo algunas de las tendencias que podríamos considerar… Démosle tiempo al tiempo…
» El rol fundamental del Líder de hoy: Cerrar la Brecha entre Estrategia y Ejecución
13 de Abril de 2008 : 21:35. Por: nrg
Para cerrar la brecha entre estrategia y ejecución, las compañías tienen que construir una alineación estratégica a través de todos los niveles del negocio. Los negocios deben poner incorporar en sus procesos gerenciales las mejores prácticas usando metodologías y software de gerencia estratégica, como el Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral) – una de las piedras angulares de la gerencia de desempeño empresarial efectiva – para sistematizar consistentemente estas prácticas a través de un departamento o de la empresa entera, usando cinco mejores prácticas:
El rol fundamental del líder de hoy: cerrar la brecha entre estrategia y ejecución
La mayor parte de las empresas tienen una estrategia bien definida que busca alinear las acciones de todos los individuos, equipos, unidades de negocio y de apoyo, para alcanzar los objetivos corporativos. Pero cuando viene el momento de ejecutar, se suelen encontrar los problemas, sobre todo si hay en proceso cambios significativos en el negocio. Los motivos de esta brecha varían de una organización a otra, pero típicamente incluyen lo siguiente:
- Puede haber patrocinio ejecutivo insuficiente para las estrategias e iniciativas asociadas, o una cultura de medición no fortalecida en la organización – acarreando sistemas de medición y monitoreo débiles.
- La estrategia no es comunicada de una manera que sea entendida por los empleados – entonces éstos no ven como la estrategia los afecta, exactamente que acciones deben ser tomadas y cuando, y como sus acciones afectan a otros.
- Es confuso quién es responsable de asegurar la ejecución de iniciativas, proyectos, y tareas.
- Los sistemas de incentivos no se vinculan con la estrategia, de allí que los objetivos individuales no estén alineados con los objetivos de la compañía. Las consecuencias y las recompensas por opciones de empleado son ineptas.
Para cerrar la brecha entre estrategia y ejecución, las compañías tienen que construir una alineación estratégica a través de todos los niveles del negocio. Los negocios deben poner incorporar en sus procesos gerenciales las mejores prácticas usando metodologías y software de gerencia estratégica, como el Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral) – una de las piedras angulares de la gerencia de desempeño empresarial efectiva – para sistematizar consistentemente estas prácticas a través de un departamento o de la empresa entera.
Tener éxito en los negocios competitivos de hoy requiere de una innovación constante y la ejecución de nuevas estrategias. Por ejemplo, para impulsar el crecimiento, las compañías pueden modificar modelos de negocio, diseñar nuevos productos y propuestas de servicio, adquirir nuevos negocios o cultivar nuevas estrategias de canales de distribución o suministro. Para aumentar la eficiencia, las compañías pueden concentrarse en la optimización de su cadena de suministro, automatización de procesos, o con la externalización de procesos de negocio o de apoyo.
Sin embargo, la mayor parte de organizaciones – hasta aquellas con estrategias invencibles y operaciones ágiles – luchan para llevar a cabo en sus objetivos estratégicos. El desafío es tanto profundo como extenso, afectando negocios tanto el nivel de negocios corporativos como en las unidades de negocio y de apoyo. Varios estudios han encontrado que muy pocas estrategias, hasta aquellas formuladas con claridad y efectividad, son ejecutadas con transparencia y efectividad.
En casi todos los casos, estos estudios muestran que los fracasos no son por falta de una estrategia bien definida, sino de la ausencia de un plan bien orquestado para llevarla a hechos y realidades, que cierren la brecha de ejecución.
Los planes de ejecución deberían abarcar las cinco mejores prácticas de la alineación estratégica:
- Definir la estrategia y alinear las iniciativas, las métricas, la gente, y las tareas con objetivos corporativos
- Comunicar claramente estrategias y planes a todos los niveles de la organización
- Medir los logros usando indicadores clave de desempeño (KPIs), con metas retadoras, de modo que las cuestiones puedan ser resueltas oportunamente y usar la gerencia de proyectos como una práctica del día a día que garantice la ejecución efectiva de iniciativas que impulsan el logro de las metas
- Desarrollar incentivos para generar en los empleados comportamientos que impulsen el logro de los objetivos
- Propiciar reuniones de estrategia y acción, con medios colaborativos y diálogos estratégicos, que apoyen el seguimiento, con regularidad, para identificar problemas y cursos de acción
Estas mejores prácticas son interdependientes y, cuando se ponen en práctica en conjunto, permiten a compañías cerrar con éxito la brecha entre la estrategia y la ejecución. El Balanced Scorecard, que impulsa el uso integrado de estas prácticas es, sin duda, la herramienta que le permitirá alcanzar estos logros.
» Foro Balanced Scorecard en la Comunidad Xing
10 de Abril de 2008 : 13:08. Por: nrg
Sobre este foro: propósitos
Compartir información y experiencias sobre la implantación del Balanced Scorecard (BSC, Cuadro de Mando Integral – CMI). El BSC es el enfoque de gerencia estratégica desarrollado por Kaplan y Norton. En este grupo, no nos limitamos al término Balanced Scorecard. El grupo considera cualquier sistema de gerencia (gestión) que apoye la gerencia del desempeño y/o permita a las organizaciones traducir su estrategia en acción (Gerencia del Desempeño Corporativa / Gerencia del Desempeño del Negocio /Gerencia Estratégica del Negocio)., incluyendo su aplicación a instituciones del gobierno e instituciones sin fines de lucro.
Foro Balanced Scorecard en la Comunidad XING
Estimados amigos,
Por invitación del Sr. Gerald Petersen, creador del primer grupo de Balanced Scorecard en la comunidad Xing, hemos optado por integrar nuestro grupo de Balanced Scorecard –Cuadro de Mando Integral de Xing, en un foro único de Balanced Scorecard, donde ahora estaré como co-moderador.
El foro Balanced Scorecard tendrá ahora tres idiomas: Alemán, Inglés y Español.
La idea básica es proveer a los miembros que se integran a la comunidad Xing (www.xing.com) la posibilidad de ubicar conversaciones en los idiomas que maneje, dentro de los disponibles, de manera que pueda tener las opciones de intercambio y aprendizaje. Algunas personas podrán preferir conversar en español, por ejemplo, pero leer también los temas en inglés... o alemán...
La dirección del foro es:
https://www.xing.com/net/balancedscorecard/
Únete a la comunidad Xing de Balanced Scorecard, ya cuenta con más de 4.600 miembros
El enlace del foro es el siguiente:
https://www.xing.com/net/balancedscorecard/
Un abrazo a todos, y gracias por integrarse a este foro...
Jesús Sánchez
» La práctica del Balanced Scorecard. Aprendizajes del día a día
06 de Abril de 2008 : 23:51. Por: nrg
Un ejecutivo de una empresa de construcción manifiesta: No hay realmente nada incorrecto con el concepto del Balanced Scorecard, pero hay algunas barreras para llevarlo con éxito. Veamos algunas de las ideas y experiencias expresadas por este ejecutivo.
La práctica del Balanced Scorecard. Aprendizajes del día a día
Un ejecutivo de una empresa de construcción manifiesta: No hay realmente nada incorrecto con el concepto del Balanced Scorecard, pero hay algunas barreras para llevarlo con éxito. Veamos algunas de las ideas y experiencias expresadas por este ejecutivo.
El problema principal es que pocas veces se encuentra información práctica para el despliegue, y algunos ejecutivos lo ven como un remedio rápido que puede ser fácilmente instalado en sus organizaciones, sin atender a algunas dificultades que pueden encontrarse en el camino.
La implantación de un sistema como el BSC, es un proceso evolutivo, no una tarea antigua que puede ser rápidamente completado. Implica algunos cambios estructurales, de mapas mentales inclusive, sobre como gerenciar o dirigir a la organización. Si los ejecutivos no reconocen esto desde un principio y dejan estos elementos para considerarlos en el largo plazo, entonces la organización puede obtener resultados decepcionantes en la implantación.
He aquí algunas cuestiones clave que he visto a los largo de las experiencias de implantación, que pueden llevar al fracaso del BSC:
1. Falta de claridad en objetivos y mapa estratégico: La expresión de la estrategia a través de un mapa simple, fácil de leer y comunicar, es esencial en el proceso. No demasiados objetivos y clara identificación de temas estratégicos.
2. Métrica mal Definida: La métrica debe ser relevante y clara. Es fundamental la representación visual y gráfica, no solo tabular, con indicadores que son fácilmente entendidos por todos. Además, la métrica tiene que ser recolectada y reportada en la frecuencia ideal para tomar decisiones, definida de tal modo que la misma puede ser consecuentemente aplicada a través de la organización, aun si sus metas de desempeño se diferencian en cada organización (lo que es algo natural y esperable). Un sistema que tiene una métrica descuidada o definida de manera irregular, será vulnerable a la crítica por la gente que quiere evitar o eludir su responsabilidad para resultados.
3. Carencia de métodos y medios de captura, recolección y reporte de datos eficientes: Una razón primaria por la que las organizaciones ponen demasiado énfasis en la métrica financiera, en contraposición a otras variables de operaciones importantes, es el hecho simple de que los sistemas para coleccionar y reportar la métrica financiera ya existen. Las compañías que planean definir sus indicadores vitales (unos pocos por lo general), deben asegurarse del diseño de métodos de recolección de datos manualmente, mientras avanzan en su automatización.
4. Carencia de una Estructura de Revisión Formal : El BSC trabaja mejor cuando se examina con una frecuencia regularmente establecida, en cada nivel organizacional. La frecuencia de revisión debe adecuarse a la dinámica de la organización. Si el valor de un indicador cambia cada día y las variables dentro del control de la dirección pueden ser afectadas cada día, entonces la métrica (el cuadro de mando) debería ser examinado cada día. Además, las reuniones de revisión de resultados (las llamamos Reuniones de Análisis de Ejecución de la Estrategia – RAE), deberían seguir un orden del día estándar, con roles claramente definidos para todos los asistentes y un seguimiento a las condiciones, logros y resultados esperados en ese momento.
Estas reuniones deben ser, además, de carácter inter-funcional, donde participen tanto los niveles de dirección como los de operación, y a su vez, los niveles operativos y los de apoyo, para asegurar el reporte adecuado bajo responsabilidad compartida. Deben realizarse desde etapas tempranas del diseño, aún cuando no de haya culminado “completamente” el diseño del BSC.
5. No existe una Metodología de Mejora de Procesos.
El valor del BSC de fundamenta en la premisa de que una vez que los problemas de desempeño se identifican, hay un método eficiente y eficaz para diagnosticar y resolver las causas primordiales.
Entonces, las soluciones pueden ser desarrolladas y las brechas de desempeño pueden cerrarse.
Si la organización no tiene metodologías estándares y un portafolio de herramientas para atender a problemas de procesos, la cantidad de esfuerzo requerido “inventar” una solución a un problema para cada nueva brecha, podría afectar negativamente el programa de mejora de desempeño, por cuanto podrá requerir demasiados recursos que se distraen de las operaciones diarias.
Cuando este pasa, no puede haber ninguna adaptación o solución efectiva, por lo que se deteriora el proceso de implantación.
Para ello, debe construir su portafolio de herramientas, usando por ejemplo herramientas de análisis básico, como pareto e histogramas, u otras herramientas como el seis sigma.
6. Demasiado Foco Interno
Una crítica al BSC que pone demasiado énfasis en lo interno.
Esta no es tanto una crítica a la metodología, sino más bien al modo en que las compañías lo ponen en práctica.
Para ayudar a resolver este problema, usted SIEMPRE debería comenzar con un foco externo – la visión de conjunto de su organización como parte de un todo. Las perspectivas que se relacionan con el entorno, pueden ayudar en esto al considerar los componentes de accionistas, competidores, empleados y grupos de interés. Use elementos como el FODA, para enfatizar este análisis
Esto lo enfocará hacia brechas de desempeño a nivel de empresa, y sus impactos en la cadena de valor aguas arriba en la organización. Garantizará la alineación de sus aportes e iniciativas, como inductores y conductores del desempeño y aporte de valor a los accionistas y grupos de interés (clientes, proveedores, comunidad, sociedad, país).
Usted puede impulsar los resultados mensurables en su organización, adoptando un enfoque más holístico en el desarrollo e implantación del BSC.
La clave está en comenzar a hacerlo HOY.
Recopilado por Jesús Sánchez
» Cuatro grandes etapas en el Ciclo de Vida del Balanced Scorecard
06 de Abril de 2008 : 23:40. Por: nrg
¿En que etapa se encuentra su organización?
En primer término, considere en qué fase del ciclo de vida del BSC está su organización. Podemos simplificar estas fases en cuatro:
- Fase de Desarrollo, Equivale a decir, etapa de “diseño del Balanced Scorecard”. Las organizaciones todavía construyen BSCs, identificando sus objetivos, medidas-indicadores, objetivos, e iniciativas. Pueden estar ya en el proceso de “cascada” al resto de la organización.
- Fase de Uso del BSC, las organizaciones han comenzado a “poblar” sus BSCs, incorporando los datos de desempeño de los indicadores e iniciativas.
- Fase de Gestión Estratégica, las organizaciones usan activamente el BSC para examinar operaciones, manejar su agenda estratégica y afianzar su proceso de reuniones de análisis de desempeño y estrategia. Pueden vincular en esta etapa al BSC con otras iniciativas como Calidad e ISO 9000, o con Gerencia (Gestión) del Conocimiento.
- Fase de Gerencia con Enfoque en la Ejecución Estratégica (Gerencia Estratégica), las organizaciones han adoptado el BSC como la pieza central de su gerencia, presupuesto, gestión de incentivos, y reporte de actividades mediante las reuniones de análisis de ejecución de la estrategia. Ellos usan el BSC para probar la validez de la estrategia como un sistema de aprendizaje en continua acción.
¿En que etapa se encuentra su organización?
» Tomando decisiones con el Balanced Scorecard - Cómo una organización define y mide el progreso hacia sus objetivos. En valor de los KPI.
06 de Abril de 2008 : 23:24. Por: nrg
Una vez que una organización ha analizado sus principios rectores (misión, visión, valores, propósito estratégico, políticas de calidad, seguridad y ambiente), identificó a todos sus grupos de interés, determinó su arquitectura de perspectivas y definió sus objetivos, necesita un modo de medir el progreso hacia esos objetivos.
Los Indicadores Clave del Desempeño, en adelante KPI, son esas medidas.
Tomando decisiones con el Balanced Scorecard - Cómo una organización define y mide el progreso hacia sus objetivos. En valor de los KPI.
Jesús Sánchez Martorelli.
jesusrsm@nrgconsultores.net
www.nrgconsultores.net
Los Indicadores Clave de Desempeño (tomado del inglés Key Performance Indicators), también conocidos como KPI o Indicadores Clave de Éxito (Key Success Indicators- KSI), ayudan a una organización a definir y medir el progreso hacia sus objetivos organizacionales.
Una vez que una organización ha analizado sus principios rectores (misión, visión, valores, propósito estratégico, políticas de calidad, seguridad y ambiente), identificó a todos sus grupos de interés, determinó su arquitectura de perspectivas y definió sus objetivos, necesita un modo de medir el progreso hacia esos objetivos.
Los Indicadores Clave del Desempeño, en adelante KPI, son esas medidas.
¿Qué son los KPI?
Los KPI son medidas cuantificables, acordadas de antemano, que reflejan los factores de éxito críticos de una organización. Ellos se diferenciarán según la organización. Un negocio puede tener como uno de sus KPI el porcentaje de sus ingresos de clientes que “recompran”, o retornan a comprar mas de una vez.
Una escuela puede enfocar sus KPI en “costo por estudiante graduado”.. Un Departamento de Servicio de Cliente puede tener como uno de sus KPI, alineado con los de la empresa, el porcentaje de llamadas de clientes que se atienden y responden en el primer minuto de atención.
Uno KPI para una organización de servicio social podría ser el número de clientes asistidos durante el año.
Independientemente de los KPI seleccionados, ellos deben reflejar los objetivos de la organización, deben ser pertinentes y claves para su éxito, y deben ser cuantificables (mensurables).
Los KPI por lo general son consideraciones a largo plazo. La definición de lo que ellos son y como ellos se miden, no se cambia a menudo.
Las metas de un KPI particular pueden cambiarse atendiendo al cambio de objetivos de las organizaciones, o cuando se hace más cercano al logro de un objetivo.
Los KPI reflejan los Objetivos Organizacionales:
Una organización que tiene como uno de sus objetivos "Ser la compañía más rentable en nuestra industria" tendrá KPI que miden ganancia y medidas fiscales o financieras relacionadas. "Utilidad Bruta" ", “Patrimonio del Accionista", “Valor Agregado al Accionista”, o indicadores compuestos como “Fortaleza Financiera” podrían estar entre ellos.
Dependiendo del peso de los grupos de interés sociales o de la comunidad, "el Porcentaje de la Ganancia Invertida en Apoyo a la Comunidad", podría o no estar entre sus KPI.
Por otra parte, una escuela o universidad suele ser una institución sin fines de lucro, entonces sus KPI tendrán un enfoque diferente. Los KPI como "Costo por estudiante Graduado" y “Éxito en encontrar empleo después de la Graduación”, podrían estar reflejando de mejor manera la misión y objetivos de las escuelas.
Los KPI Deben Ser Cuantificables.
Si un KPI va a ser de algún valor, debe haber un camino de definirlo exactamente y medirlo. El "Número de clientes que retornan a una nueva compra" es inútil como un KPI si no se establece algún modo de distinguir entre clientes nuevos y clientes que recompran.
Si un objetivo de compañía de ser el “Empresa más atractiva para talentos de alto desempeño”, podría incluir un KPI "Rotación de empleados clave". Pero antes debe definir “¿Cuáles son los empleado clave?”.
"Ser la Empresa mas Reconocida o Admirada" suele ser un objetivo asociado a las percepciones de clientes y grupos de interés. Un KPI para este objetivo no funcionará si no hay formas de medir la imagen o aceptación de la “popularidad de la compañía” y compararla compararlo con otras empresas.
Es también importante definir los KPI y mantener la misma definición de año a año. Para un KPI de “Incremento en Ventas", usted tiene que dirigirse a consideraciones como hay que medir: por unidades vendidas o por el valor monetario de ventas. ¿Serán descontadas las devoluciones en el mes de la venta o el mes de la devolución?. ¿Serán registradas las ventas para el KPI por el precio de catálogo o en el precio de ventas real?
Usted también tiene que poner metas para cada KPI. Por ejemplo, después de que un KPI ha sido definido como "el número de renuncias voluntarias y retiros por bajo desempeño, dividida entre el número total de empleados a principios del período" y un modo de medirlo ha sido establecido tomando los datos desde un sistema de información de Recursos Humanos, la meta tiene que ser establecida. "Reducir la rotación en el cinco por ciento por año" es una meta clara que cada uno entenderá y será capaz de tomar las acciones específicas para llevarla a cabo.
¿Y ahora qué?
Una vez que usted tiene KPI adecuados, bien definidos, que reflejan los objetivos de su organización, unos qué usted puede medir, ¿qué hace usted con ellos?
Pues, usa los KPI como un instrumento de gerencia por resultados, y también como una “zanahoria”, atado a sistemas de compensación por resultados. Los KPI dan cada uno en la organización un cuadro claro de lo que es importante, de lo que ellos tienen que hacer que suceda.
Use esto para gerenciar el desempeño individual. Asegúrese de que todo lo que la gente en su organización hace, está enfocado lograr o exceder las metas de los KPI. Además, comunique los resultados a todos. Use todos los medios para ello: intranet, carteleras, videos, comunicaciones (publicaciones) internas. Mostrar cual es la meta de cada KPI y el progreso hacia esa meta, puede ser un factor de motivación importante, sobre todo sis está asociado a factores de compensación variable.
» Eligiendo el mejor momento para automatizar su Balanced Scorecard
20 de Marzo de 2008 : 01:36. Por: nrg
En los últimos quice años hemos participado en la implementación de diversos enfoques y soluciones de tecnología de información para el Balanced Scorecard, además de haber vivido su permanente evolución. Hemos visto aplicaciones que van desde hojas de cálculo, hasta soluciones especializadas (como Strategos, SAP, Microsoft BSC, Oracle), en algunos casos apoyadas total o parcialmente con algunos componentes de simulación como Xcelsius, ithink o Powersim. En cada caso, ha sido importante encontrar y definir el momento y el enfoque mas oportuno para la aplicación de la solución tecnológica mas adecuada, dependiendo, en la mayoría de los casos, tanto de la madurez e integración de los equipos gerenciales y sus procesos de toma de decisiones, como de la madurez de la arquitectura de información de la empresa o institución.
Eligiendo el mejor momento para automatizar su Balanced Scorecard
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Autor: Jesús Sánchez Martorelli
NRG Consultores C.A.
» Municipal Scorecard: Un Benchmarking de la IFC para las Alcaldías y Municipios
31 de Octubre de 2007 : 06:58. Por: nrg
Para efectos de benchmarking de eficiencia y efectividad del sector público, se ha creado este estudio de la IFC.
La IFC ha creado un proyecto piloto llamado Municipal Scorecard, una herramienta de benchmarking que brinda información comparativa acerca de la calidad y eficiencia de la regulación del sector privado a nivel municipal. Esta herramienta mide la carga reguladora del sector privado enfocándose en el proceso para obtener una Licencia de Operaciones Municipal y un Permiso de construcción sólo en la instancia municipal (y no incluye ninguna medida relativa a instancias estatales o federales), dado que la mayoría de procesos de licencia y permisos en los 5 países estudiados son llevados a cabo en este nivel. Las mediciones comparativas del Informe Municipal Scorecard facilitan un benchmarking nacional e internacional, ayudan a crear una base más amplia para manejar el cambio y ayudan a las municipalidades a identificar las mejores prácticas y áreas de mejora.
El objetivo del estudio del Informe Municipal Scorecard es brindar a las autoridades municipales información útil para medir su desempeño, la eficiencia del proceso y para llevar a cabo reformas en caso de ser necesario. Podemos esperar mejoras definitivas en el entorno empresarial local, si los procedimientos municipales para la obtención de Licencias Operativas y los Permisos de Construcción pudieran ser más eficientes. Estas mejoras ayudarán a incrementar la formalidad y generarán una mayor inclusión tanto social como económica.
El Informe Municipal Scorecard 2007 se enfocó en los procesos de 65 municipalidades en 5 países: Bolivia (9), Brasil (25), Honduras (9), Nicaragua (10) y Perú (12). Se seleccionó una muestra de propietarios de negocios y empleados municipales para cada una de las 65 municipalidades incluidas en el Informe Municipal Scorecard 2007, y se pidió a cada participante llenar una encuesta específica entre marzo y julio de 2006.
Esta iniciativa ha sido posible gracias al apoyo de la Secretaría de Estado para Asuntos Económicos del Gobierno Suizo (SECO). Facilitar oportunidades para los empresarios en América Latina y el Caribe es esencial para garantizar la creación de empleo y el crecimiento económico. La IFC busca seguir trabajando con las municipalidades y el sector privado para ayudar a mejorar el clima de inversión y los prospectos económicos en la región.
Mayores detalles en:
http://www.municipalscorecard.com/
» Una diplomacia de "Océano Azul"
21 de Octubre de 2007 : 19:37. Por: nrg
El ejemplo de Taiwan
Una diplomacia de “Océano Azul”
Unas semanas atrás, el Ministro de asuntos exteriores de Taipei, James Huang, perfiló su "21st century global village diplomatic policy” (política diplomática en la aldea global del siglo veintiuno). En su política, Huang enfatiza que la Estrategia del Océano Azul debería ser adoptada en la construcción de relaciones con otros países.
Como los reporta el Taipei Times (ver reporte):
Huang dijo que la política incluye cuatro estrategias principales para el Ministerio de los asuntos exteriores, entre las que se cuentan la adopción de "una estrategia del océano azul" para construir relaciones con otros países; la promoción de "la experiencia de Taiwán" en el extranjero y la adopción de "una diplomacia ambiental" como estrategia.
Obviamente, manifestamos nuestro apoyo a la recomendación de Estrategia del Océano Azul de Sr. Huang, que nos lleva a reflexionar como el estado actual de asuntos mundiales podría ser positivamente afectado si más países deciden adoptar una política similar.
» Management Gurus
21 de Octubre de 2007 : 19:12. Por: nrg
La Autora Carol Kennedy publicó su quinta edición de la “Guía de los Guru's en Gerencia” a inicios de este año. Hemos leído este libro, que presenta una excelente descripción, casi académica, de las mentes que con mas relevancia influyen en los negocios hoy en día. La lista que está en orden alfabético.
Esta original guía, está ahora en su quinta edición, completamente revisada y actualizada.
Las nuevas adiciones a esta lista de gurúes, incluyen por ejemplo a gurúes clásicos como Henry Gantt, así como a los pensadores que influyen en los negocios de siglo veintiuno, incluso Clayton Christensen, maestro de la teoría de innovación, y Karen Stephenson con sus nuevas ideas sobre las redes humanas.
El libro incluye las vidas y el trabajo de más de 55 gurúes, en un estilo claro y accesible, junto con el análisis de sus ideas e influencia en la gerencia.
La guía a los “Gurúes de la Gerencia” se ha vendido alrededor del mundo desde su primera publicación en 1991, y ha sido traducida en más de 15 idiomas, incluso ruso, chino, coreano y japonés.
He aquí la lista, con algunas de sus mas importantes contribuciones:
1. Adair John: Action-Centered Leadership: how task, team and individual overlap.
2. Ansoff Igor H: The theory and practice of strategic planning.
3. Argyris Chris: Developing individual potential within the organization: single and double-loop learning.
4. Barnard Chester: Managing the values of the organization.
5. Belbin Meredith: Complementary roles in team-building.
6. Bennis Warren: "Managers do things right. Leaders do the right thing."
7. De Bono Edward: Lateral thinking: "the generation of new ideas and the escape from old ones."
8. Burns James McGregor: Leaders who transform and empower their followers.
9. Chandler Alfred D: Structure follows strategy in organizations.
10. Christensen Clayton M: The power of disruptive innovation
11. Deming W. Edwards: The key to quality: reducing variation
12. Drucker Peter: Originator of modern management thinking
13. Fayol Henri: Five foundations stones of modern management
14. Follett Mary Parker: 'Responsibility is the great developer'
15. Gantt Henry: The key tool for managing projects
16. Ghoshal Sumantra: Transnational management and the 'new moral contract'
17. Gilbreth Frank and Lillian: Efficiency through studying time and motion
18. Hamel Gary: Core competencies of business processes
19. Hammer Michael: The radical redesign of business processes
20. Handy Charles: The future of work and organizations
21. Herzberg Frederick: Motivation and job enrichment
22. Hofstede Geert: The causes of cultural diversity
23. Humble John: Management by Objectives as a practical methodology
24. Jaques Elliott: Psychological factors in group behaviour and the 'midlife crisis'
25. Juran Joseph M: Company-wide quality cannot be delegated
26. Kanter Rosabeth Moss: The 'post-entrepreneurial' corporation empowering individuals as a force of change
27. Kaplan Robert S. and Norton David P: The balanced scorecard system of performance measurement
28. de Vries Kets Manfred: Psychoanalysing the organization
29. Kim Chan W. and Mauborgne Reneé: Value innovations and 'blue ocean' strategy
30. Kotler Philip: Marketing as a management science
31. Kotter John P: Leadership and organizational change
32. Levitt Theodore: Understanding the true role of marketing
33. Likert Rensis: How leadership styles link with business performance
34. McGregor Douglas: Theory X and Theory Y: authoritarian vs participative management
35. Maslow Abraham: The 'hierarchy of needs' in motivation
36. May Elton W: Human relations in industry and respect for individuals
37. Mintzberg Henry: How strategy is made and how managers use their time
38. Ohmae Kenichi: Lessons from Japanese global business strategy
39. Pascale Richard T: Continuous renewal in organizations
40. Peters Tom and Waterman Robert H: The 'excellence' cult and prescriptions for managing chaotic change
41. Pfeffer Jeffrey: Key success factors in managing people
42. Porter Michael: Strategies for competitive advantage, both national and internacional
43. Prahalad C. K: Finding rich markets by serving the world's poor
44. Revans Reg: Managers educating each other through 'action learning'
45. Schein Edgar H: The 'psychological contract' between employer and employee
46. Schonberger Richard J: Each function in a business seen as a 'customer' of the next in the Caín
47. Schumacher E. F: 'Small is beautiful': the human scale against corporate 'giantism'
48. Senge Peter M: Systems thinking and the learning organization
49. Sloan Alfred P: Decentralizing big corporations
50. Stephenson Karen: Mapping and managing human networks
51. Taylor F. W: Scientific management and the 'one best way'
52. Toffler Alvin: A world in flux and the rise of the 'prosumer'
53. Trompenaars Fons: Managing cultural differences for business success
54. Weber Max: How individuals respond to authority in organizations
55. Welch Jack: 'Maximizing the intellect of the organization'
» Innovar para Ganar Ventaja
18 de Octubre de 2007 : 16:56. Por: nrg
Extracto de "The Future of Management" de Gary Hamel y Bill Breen, publicado en septiembre 2007 por Harvard Business Press
Innovar para Ganar Ventaja
Tomado de Harvard Business Online, 16 de octubre de 2007
Extractos de "The Future of Management” (El Futuro de la Gerencia) por Gary Hamel y Bill Breen.
La innovación en gerencia tiende a dar una ventaja competitiva cuando se encuentran una o varias de tres condiciones: la innovación está basada en un principio de dirección nuevo que desafía alguna ortodoxia (paradigma o dogma) existente desde hace mucho tiempo; la innovación es sistémica, abarcando una variedad de procesos y métodos; y/o la innovación es parte de un programa en curso de “invención rápida” donde el progreso se multiplica con el tiempo.
Considere primero la industria automotriz. ¿Por qué, después de décadas de continuas tentativas, han fallado los fabricantes de autos norteamericanos en su empeño duplicar el sistema industrial hipereficiente de la Toyota?. Esta fue la pregunta que expuse a un grupo ejecutivo en una de las compañías de autos mas grande de América unos años atrás. Acabábamos de terminar una comida suntuosa en un hotel elegante cuando, al momento del café, uno de los ejecutivos financieros de alto nivel de esa empresa mencionó que la compañía acababa de completar su 20o estudio de benchmarking anual de la Toyota.
¿Qué, me pregunté en voz alta, había aprendido la compañía en el año 20 que no había aprendido durante los años 19, 18, 17, etcétera? El aspecto subyacente de mi pregunta se mantuvo en aire como el humo de un puro: ¿Por qué todavía juegan ustedes a alcanzarlos?. Luego de un momento de silencio embarazoso, un empleado senior habló, y ofreció una explicación que fue algo como esto:
Hace veinte años comenzamos a enviar a nuestra gente joven a Japón para estudiar a la Toyota. Ellos regresaron y nos dijeron cuán buena era la Toyota buena era y simplemente no les creímos. Calculamos que ellos habían dejado caer un cero en algún sitio — nadie podría producir coches con tan pocos defectos por vehículo, o con tan pocas horas de trabajo. Fue cinco años antes de que reconociéramos que la Toyota realmente nos golpeaba en un manojo de áreas críticas. Durante los siguientes cinco años, nos dijimos que las ventajas de la Toyota eran todas culturales. Todo era sobre “wa y nemawashi” - el espíritu japonés único de cooperación y consulta que la Toyota había cultivado con sus empleados.
Estábamos seguros que los trabajadores americanos nunca se embarcarían con estas prácticas paternalistas. Entonces, por supuesto, la Toyota comenzó a construir plantas en los Estados Unidos, y ellos consiguieron los mismos resultados aquí que en Japón – así que nuestra excusa cultural salió por la ventana. Durante los siguientes cinco años, nos concentramos en los procesos industriales de la Toyota. Estudiamos su uso de la automatización de plantas, sus relaciones con proveedores, sistemas justo a tiempo, todo. Pero a pesar de todo nuestro benchmarking, nunca logramos ponernos al mismo grado de logro en nuestras propias fábricas. Es sólo en los cinco años pasados cuando finalmente hemos admitido que el éxito de la Toyota está basado en un juego totalmente diferente de principios — sobre las capacidades de sus empleados y las responsabilidades de sus líderes.
Sorprendentemente, les tomó casi 20 años a los fabricantes de automóviles estadounidenses el descifrar la ventaja de la Toyota. A diferencia de sus rivales occidentales, la Toyota creyó que los empleados de la primera línea podrían ser más que dientes en una máquina industrial desalmada. Si se daban las herramientas y la capacitación adecuadas, ellos podrían resolver los problemas, ser innovadores, y agentes de cambio. La Toyota vio dentro de su personal al genio necesario para la mejora operacional interminable, acelerada. En contraste, las compañías de coche estadounidenses tendieron a menospreciar las contribuciones que podrían ser hechas por empleados de la primera línea, y confiaron en cambio en sus expertos para mejoras de calidad y eficiencia.
Tal era el desdén para la inteligencia de los trabajadores de primera línea que Henry Ford una vez se preguntó quejumbrosamente, “¿Por qué cada ves que pido un par de manos, vienen acompañadas de un cerebro?”
Durante los pasados 40 años, la Toyota se ha aprovechado más de su gente, día a día y año a año, que lo que los competidores han logrado de los suyos — una ventaja que ha sido reflejada en cuota de mercado alguna vez creciente de la Toyota y su valor de mercado. Mientras los fabricantes de autos estadounidenses trabajan mas ahora para utilizar con más plenitud el poder creativo de sus empleados, han pagado un costo muy alto ellos por un sistema de gerencia arraigado en el feudalismo intelectual.
Como ilustra este ejemplo, los dogmas de gerencia a menudo están tan profundamente inculcados que se hacen casi invisibles, y sostenidos con tal devoción que se hacen prácticamente inexpugnables. Cuando se practica la innovación en la gerencia, mientras más poco convencional sea el principio subyacente, más tiempo tomará a los competidores para responder. En algunos casos, estarán “rascando sus cabezas” durante décadas.
Publicado por
Jesús Sánchez Martorelli
