» El Balanced Scorecard e ISO 9000: ¿Complementarios o en conflicto? Parte 3- Final
05 de Noviembre de 2006 : 11:34. Por: nrg
En nuestra opinión, es más relevante destacar los aspectos comunes, que aseguran la integración de ambas metodologías, que las diferencias que muchos destacan, tal vez porque quieren “vender” lo que conocen. Para los intereses del negocio o institución, debe prevalecer un esquema de integración y alineación, basado en los aspectos comunes de ambas. Por ejemplo, muchos de los indicadores de ISO, no deben ser diferentes de los del BSC, atendiendo, obviamente, a cada campo de acción y colocando lo estratégico en el BSC y lo operativo en los mecanismos de ISO, según sea el nivel o capa de la organización que se esté manejando (sostenemos que la diferencia de percepción de lo estratégico y lo operacional es relativa al nivel que se ocupa, y al campo de acción que se cubre).
Creemos que, como en todo proceso evolutivo, ambas metodologías aprenderán la una de la otra, para llegar a una complementaridad y a una integración total.
Démosle tiempo al tiempo.
El Balanced Scorecard e ISO 9000: ¿Complementarios o en conflicto?
Parte 3
¿Cuáles son las diferencias ISO - BSC? ¿Es viable la integración?
El Balanced Scorecard
Como referimos anteriormente, el Balanced Scorecard (BSC, Cuadro de Mando Integral, Tablero de Comando, Sistema Balanceado de Indicadores en sus diversas versiones de traducción) es un proceso de gerencia estratégica, es un Sistema de Gerencia, que ayuda a convertir la estrategia en acciones concretas y realizables. El BSC provee a la gerencia de un mapa de la estrategia y de un esquema que vincula de las operaciones del negocio entre sí y con la estrategia compartida, a través de un sistema de medición orientado a resultados de negocio. Este esquema, además, facilita la comunicación y entendimiento de las estrategias y metas organizacionales y de negocio, a través del desarrollo de “contratos de desempeño” a todos los niveles de la organización. Finalmente, al vincular el desempeño de los “contratos” con los esquemas de compensación se logra un vínculo ineludible con el desempeño de cada individuo en la organización.
Atendiendo a lo planteado por sus creadores, Robert Kaplan y David Norton, el proceso de implementación del Balanced Scorecard está atado al concepto de las “Organizaciones Centradas en la Estrategia” (Strategy Focused Organizations) que se rige por cinco principios de éxito: Liderazgo hacia la definición y ejecución de la estrategia, Traducción de la estrategia en los altos niveles, Alineación estratégica en toda la organización, la estrategia como Tarea de Todos, y finalmente, la Estrategia como Proceso Continuo. Hoy día, es difícil hablar del Balanced Scorecard, sin hablar de las organizaciones centradas en la estrategia, aunque hemos visto que muchos consultores y empresas omiten estos conceptos.
El modelo que usamos actualmente para la implementación del BSC, tiene siete pasos: Alineación, Estrategia, Objetivos, Mapa Estratégico, Indicadores y Metas, Iniciativas y, finalmente, Agenda Estratégica.
Los pasos de Alineación, Estrategia, Objetivos y Mapa Estratégico, se orientan a la traducción del marco estratégico de la empresa a los componentes del Balanced Scorecard: la definición de perspectivas, objetivos y temas estratégicos, estructurados a través de un mapa.
La definición de Indicadores, permite estructurar el árbol de medición. Consiste en un conjunto de indicadores que están relacionados con los objetivos estratégicos y su función es servir de canales para medir y evaluar el logro del cumplimiento de la actividad organizacional y empresarial.
Las Metas y compromisos: Las metas son el elemento que cuantifica y califica a los objetivos a través de los parámetros de los indicadores.
Las Iniciativas Estratégicas: Proyectos y acciones que impulsan la orientación estratégica de la empresa, a través del apalancamiento en el logro de metas e hitos retadores.
La Agenda estratégica de seguimiento y evaluación: Se refiere al proceso explícito de seguimiento y evaluación periódico de la organización y de la empresa en todos sus niveles. Implica la estructura del ciclo de reuniones que tienen la finalidad de asegurar, por un lado la ejecución de actividades y proyectos para el logro de las metas de cada indicador, y por el otro, el logro de las estrategias y avances de iniciativas. Todo proceso de rendición de cuentas debe incluir un proceso de retroalimentación y comunicación estratégica.
El modelo ha sido adaptado y aplicado con mucho éxito también para pequeñas y medianas empresas (PYMES), a través de nuestra estrategia de “Balanced Scorecard Fastrack” (Balanced Scorecard Acelerado), siguiendo los pasos fundamentales explicados mas arriba.
Para mayores detalles sobre los componentes básicos del Balanced Scorecard, sugerimos la lectura de nuestro e-book, “Los Siete Elementos del Balanced Scorecard” disponible en www.nrgconsultores.net.
El componente básico del Balanced Scorecard, es su estructura de perspectivas. La estructura de perspectivas se asocia a la respuesta que debe dar la organización a sus grupos de interés (stakeholders) fundamentales. El modelo original, orientado a organizaciones con fines de lucro, define cuatro perspectivas básicas:
· Financiera, asociada fundamentalmente con los accionistas o proveedores de recursos financieros de inversión y operación
· Cliente, para proporcionar una propuesta de valor al cliente
· Procesos Internos, para identificar los procesos clave del negocio que permiten cumplir con las exigencias de clientes y accionistas
· Aprendizaje y crecimiento, que permite capitalizar los elementos de talento humano, capacidades organizacionales y flujo de información para toma de decisiones
Desde 1994, con las experiencias de la práctica del Balanced Scorecard, algunas organizaciones han reestructurado las perspectivas, aumentando o reduciendo el número de las mismas. Vemos así que hay empresas que manejan tres perspectivas, como lo hicieron en su momento Sears o Shell. Otras emplean hasta seis perspectivas, como lo ha hecho Amanco, incluyendo la perspectiva de impacto ambiental. Otras han incluido perspectivas de impacto social o responsabilidad social empresarial. Lo relevante del tema, es que la empresa defina la estructura de perspectivas que mas se adecua a su esquema de relación, conexión e interacción con los grupos de interés de mayor impacto.
Como vemos, bajo una estructura diferente, la ISO nos ha planteado tópicos similares al Balanced Scorecard.
· La importancia de considerar los grupos de interés, que en el caso de Balanced Scorecard es mucho mas estructurado
· La importancia de la formulación y comunicación de la estrategia, caso base de un buen balanced scorecard con perspectivas, objetivos y temas reflejados en el Mapa estratégico como elemento de estrategia y comunicación.
· La relevancia de la participación activa del personal en el sistema de gerencia, en el caso del Balanced Scorecard, en la ejecución de la estrategia
· La importancia de un sistema de gestión y medición estructurado, la mejora continua, y un proceso de decisiones basado en hechos, con metas realizables pero retadoras, común a ambas metodologías, aunque el Balanced Scorecard da un campo más amplio de variables estratégicas.
· Los conceptos de eficacia y efectividad, incluidos en ambas metodologías
· El enfoque en el cliente, que bajo el Balanced Scorecard se trata a través de la propuesta de valor
· El liderazgo activo, común en ambas metodologías, visto desde el esquema de la organización centrada en la estrategia que gira en torno al BSC
· Las relaciones efectivas con proveedores, que algunas empresas destacan en sus modelos de procesos y perspectivas de relaciones externas a través de la arquitectura del Balanced Scorecard.
Las diferencias fundamentales de ambos enfoques son:
· ISO es una norma, el Balanced Scorecard es un esquema gerencial que puede o no adoptarse y que se ha implementado bajo múltiples percepciones de lo que significa “un buen balanced scorecard”. Este hecho ha influido en una mayor capacidad de difusión de ISO que de BSC.
· La documentación de procesos en ISO está regulada en la norma, en el Balanced Scorecard no hay un planteamiento explícito, pero establece fundamentos para esquemas de seguimiento al desempeño y toma de decisiones con el principio de estrategia continua.
· ISO hace énfasis en Calidad y Gestión, BSC hace énfasis en resultados de negocio, donde la calidad es implícita
· ISO requiere certificación y auditoría externa, el BSC no ha llegado a ese grado de madurez aunque ya los grupos de interés hacen “la auditoría”
· Los indicadores y objetivos en ISO no tienen una relación estructurada, en el BSC sí hay un árbol de objetivos y de indicadores, con relaciones de causa y efecto
· ISO certifica que las cosas se hicieron como se dijo que se harían (modelo de auditor). El BSC enfatiza la evaluación del logro de resultados
· ISO hace énfasis en relaciones y mapa de procesos. El BSC hace énfasis en relaciones estratégicas, alineación, sinergia y logros en causa y efecto
· Los implementadores de ISO, tal vez por error, enfatizan el logro de la certificación. Los implementadores de BSC buscan el éxito en la ejecución de la estrategia
En nuestra opinión, es más relevante destacar los aspectos comunes, que aseguran la integración de ambas metodologías, que las diferencias que muchos destacan, tal vez porque quieren “vender” lo que conocen. Para los intereses del negocio o institución, debe prevalecer un esquema de integración y alineación, basado en los aspectos comunes de ambas. Por ejemplo, muchos de los indicadores de ISO, no deben ser diferentes de los del BSC, atendiendo, obviamente, a cada campo de acción y colocando lo estratégico en el BSC y lo operativo en los mecanismos de ISO, según sea el nivel o capa de la organización que se esté manejando (sostenemos que la diferencia de percepción de lo estratégico y lo operacional es relativa al nivel que se ocupa, y al campo de acción que se cubre).
Creemos que, como en todo proceso evolutivo, ambas metodologías aprenderán la una de la otra, para llegar a una complementaridad y a una integración total.
Démosle tiempo al tiempo.
Jesús Sánchez es consultor en las áreas de Innovación, Estrategia y Alineación Organizacional. Es presidente de NRG Consultores C.A., Director Ejecutivo de SIO, La Oficina de Hoy C.A. y Director Ejecutivo de la Fundación Gerencia Estratégica.
Contacto: j.sanchez@nrgconsultores.net
Caracas, noviembre 2006
Palabras clave:
ISO 9000, ISO 14000, Balanced Scorecard, Cuadro de Mando Integral, Indicadores, Indicadores de Gestión, Desempeño, Alineación, Objetivos, Mapa Estratégico, Mapas Estratégicos, Iniciativas, Agenda Estratégica, Tablero de Comando, perspectivas, Metas
