Su Cuadro de Mando Integral (CMI)  Necesita la Tecnología PERO  Su Cuadro de Mando Integral  No Es Un Proyecto de Tecnología

Autora: Sandy Richardson. Traducido y adaptado con su autorización por Jesús Sánchez Martorelli.

Los interesados pueden ver el artículo en el blog de Sandy en este enlace

Como ustedes saben, estoy firmemente convencida de que el uso de tecnología para el  balanced scorecard (Cuadro de Mando Integral - CMI) es un requisito indispensable para lograr los objetivos de su cuadro de mando integral (incluyendo la medición de  su progreso en la ejecución de la estrategia; aprender más sobre el funcionamiento de su negocio para producir resultados; administrar y mejorar su estrategia de negocios en "tiempo real"; transformar tanto a la gente como a los elementos de trabajo del negocio para ofrecer resultados de negocios excepcionales; y construir una organización centrada en la estrategia). Además, una buena aplicación de CMI ayuda a optimizar sus datos y los procesos de recolección de comentarios, mientras se integra la información crítica de la estrategia en un lugar, en una forma que es visualmente atractiva (no desestime la importancia de este atributo para el éxito a largo plazo de CMI!); y es fácil de navegar, utilizar ye interactivamente amigable. Todas estas características hacen de  su cuadro de mando integral un recurso que es altamente valorado por todos los miembros de su organización. En mi experiencia, esto es la última prueba que su CMI debe pasar si va a lograr la longevidad que desea para su cuadro de mando integral.

Aunque la tecnología desempeña un papel fundamental en el éxito de su CMI, es importante tener en cuenta que su cuadro de mando integral no es un proyecto de tecnología. Esto puede parecer obvio, pero podría sorprenderle el saber que, muy a menudo, la aplicación y el uso de cuadro de mando integral de la organización se ocupa más de la herramienta de software para el CMI y menos de las razones de negocio para utilizar el CMI en primer lugar. En los peores escenarios de casos, las organizaciones seleccionan sus indicadores de cuadro de mando integral para encajar con las capacidades de la aplicación de CMI seleccionada. ¡Cuando esto sucede, puede estar seguro de que su proyecto de CMI se ha desviado hacia el  territorio de proyectos de tecnología!

Como bien señalaron algunos de los lectores de mi último blog post, un conjunto de indicadores mal seleccionados no puede mejorarse ni con la mejor aplicación (software) de CMI. Por lo tanto, antes de siquiera pensar en  seleccionar e implementar una aplicación de CMI, es crucial asegurarse que ha seleccionado un gran conjunto de indicadores que le ayudará a: medir y gestionar el éxito de su organización con la ejecución de la estrategia; y permitir a todos  aprender acerca de su propia estrategia de negocio.

Seleccionar buenos indicadores del CMI es un arte y una ciencia y no debería tomarse a la ligera. Sin embargo, hay tres criterios claves que, cuando se aplican, casi siempre conducen a la selección de un conjunto de indicadores de cuadro de mando integral de alta calidad.

(1)    La primera clave para lograr el éxito de selección de indicadores del CMI es que involucren a un grupo inter-funcional, de varios niveles, de gente apasionados y con conocimientos del proceso de selección de indicadores. Si bien es importante incluir al personal de la administración de datos/apoyo de decisiones en el proceso de selección de indicadores, le sugiero que no termine ahí. La gente en toda su organización (desde la línea de frente a mandos medios y superiores) realmente sabe: acerca de su negocio; qué es/no es medido en la actualidad; qué problemas de datos existen; y cómo los datos se utilización en las áreas de negocio para tomar decisiones y actuar. Además, estas personas están en una buena posición para evaluar: la pertinencia de posibles indicadores del CMI; qué tan bien serán entendidos por los empleados; y qué acciones impulsarán (o no impulsarán) diferentes resultados en su organización. Es muy recomendable usar este enfoque de equipo de empleados para selección de indicadores del CMI porque asegurará que la sabiduría organizacional y la calidad y  validez de los indicadores están incorporadas en su cuadro de mando integral desde el principio.

(2)    La siguiente clave importante para el éxito de la selección de indicadores CMI es una definición robusta de objetivos estratégicos. Suponiendo que están construyendo su cuadro de mando sobre la base de su mapa estratégico (hacerlo realmente hará su proceso de selección de indicadores del CMI mucho más fácil: para obtener más información, lea mi blog post sobre este tema: http://sfo-blog.typepad.com/sfo-blog/2010/05/can-you-have-a-meaningful-balanced-scorecard-without-a-strategy-map.html), debe tener definiciones robustas para cada objetivo estratégico. Es importante utilizar estas definiciones al seleccionar indicadores de cuadro de mando integral. Cada indicador debe relacionarse muy de cerca con la definición del objetivo estratégico que representa. Cuando esté disponible, una relación directa de los indicadores con la definición de los objetivos es lo mejor, sin embargo, en algunos casos, un indicador de proxy (uno con una relación indirecta con el objetivo estratégico) es lo más cercano que se puede obtener. Basar la selección de los indicadores en estrecha relación con las definiciones de objetivos estratégicos es la única manera de construir un CMI que está totalmente alineado con su estrategia de negocio y que realmente dará a usted y a sus empleados la información necesaria para administrar la ejecución de la estrategia con éxito. Sabiendo esto, es fácil ver por qué son importantes las buenas definiciones de objetivos estratégicos.

(3)    La clave final para el éxito de selección de los indicadores del  CMI es mediante un proceso que le ayuda a identificarlos tanto los indicadores guía (inductores de actuación) , como los de resultado. En mi experiencia, la mayoría de los cuadros de mando están densamente poblados con indicadores de resultados. ¿Sabía usted que realmente tiene cuatro opciones de origen diferentes para fines de selección de los indicadores? Esto incluye las medidas de entrada de proceso, medidas del proceso, las medidas de salida de proceso y las medidas de resultado. Las medidas de entrada del proceso y las del proceso mismo proporcionan información que le ayuda a predecir los resultados futuros de ciertas actividades de negocio. Utilizar indicadores guía (predictivos, inductores de actuación) en su CMI le ofrece la oportunidad de actuar, si es necesario, para producir un mejor resultado, más deseables para el negocio en el futuro. Los indicadores de salida (output) y de los resultados (outcome), por otra parte, son medidas de resultados que ya se han alcanzado. Además, este tipo de indicadores a menudo brindar menos información sobre la causa del pobre desempeño. Sin embargo, las medidas de resultados son valiosas como indicadores porque le permiten evaluar el impacto de las acciones en su negocio y el valor de ciertas actividades en el avance en su estrategia de negocio y en su organización. Los resultados a menudo son difíciles de medir y de evaluar porque su impacto puede ser intangible o difícil de capturar. En consecuencia, es importante evaluar su valor real como fuente de información antes de su adopción como indicadores del CMI. Al combinar los indicadores guía (predictivos) y los indicadores de resultados en el cuadro de mando, se optimiza su poder para proporcionar la información que usted y sus empleados necesitan para administrar de manera efectiva sus esfuerzos de ejecución de la estrategia y tomar decisiones que serán impulsar su estrategia de negocio eficientemente.

Mientras que la tecnología es necesaria para lograr el éxito de cuadro de mando integral, no cometa el error de pensar o hacer de su CMI un proyecto de tecnología. Es importante tomar nota de que, de hecho, su cuadro de mando integral no es un proyecto en absoluto. El cuadro de mando integral es una herramienta y un proceso importante, que es parte de un proceso en marcha de transformación organizacional más grande, diseñado para integrarse a una nueva forma de trabajar, como la manera en su empresa opere y desarrolle su actividad.

Al final, para jugar exitosamente su parte en esta poderosa transformación, su cuadro de mando integral debe, ante todo, ser sobre los indicadores – y lo que es más importante, su calidad, la validez y la pertinencia como una fuente de información de la gestión de la estrategia.

Nota del Traductor: a pesar de las diferencias de enfoque con la autora de este artículo (en particular, creemos que el BSC debe tener un balance entre Estrategia y Medición, que no se ajusta exactamente a su comentario en el párrafo final), consideramos muy importantes sus aportes sobre el tema.