A lo largo de los años he visto los esfuerzos de los ejecutivos de diversas organizaciones por implantar nuevas estrategias. Algunas como una continuidad de sus esfuerzos del pasado, y otras con cambios y giros de dirección realmente radicales. En muchos casos, esto ha incluido la revisión de componentes estratégicos como visión, misión, valores, objetivos; hasta la implementación de nuevas metodologías gerenciales como el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard), entre otras.

Estos enfoques parecen realmente razonables, sin embargo, a veces carecen de una visión integral del proceso de ejecución estratégica. La ejecución estratégica va mas allá de la visión mecanicista que a veces se impone en estos procesos, dejando a un lado algunos aspectos mas holísticos de transformación organizacional que una nueva estrategia puede llevar implícitos.

En muchos casos, la mejora en el desempeño organizacional, no requiere de una nueva estrategia empresarial, sino mas bien de profundizar los cambios estructurales y organizacionales que deben acompañar a la estrategia. Y sobre todo, de los cambios de cultura organizacional que deben generarse para que la estrategia sea efectivamente ejecutada. En otros casos, cuando hay cambios radicales en la estrategia, necesariamente deben producirse los cambios en procesos, estructuras y sistemas, además de los ajustes de cultura organizacional que son necesarios para el acople con la nueva estrategia.

En general, no basta con formular y comunicar nuevos objetivos, indicadores, metas e iniciativas (comunicar la estrategia). Hay que asegurarse que haya una gestión de cambio en los procesos, estructuras y sistemas, pero sobre todo, que haya una adecuada gestión de cambio organizacional que asegura la alineación personal de empleados y colaboradores con el nuevo sentido de dirección.

La cultura es, en muchas organizaciones, el factor más importante de resistencia para la ejecución de la estrategia, y superar las barreras culturales a cambiar es de suma importancia para el logro de algún tipo de cambio.

Los colectivos organizacionales que constituyen la cultura de la organización, están llenos de creencias y mitos que se consolidan en paradigmas que dominan el comportamiento organizacional. Estos paradigmas se reflejan en los procesos, prácticas y procedimientos, que a la larga pueden potenciar o limitar la capacidad de ejecución de la estrategia. Estos paradigmas tienen un impacto aún mayor, cuando están enraizados en los estilos de liderazgo, mas que en cualquier otro factor.  De allí que quienes primero deben “desaprender” y desprenderse de sus viejos estilos de liderazgo, sean precisamente los directivos altos y medios, quienes pueden convertirse en las principales barreras para la ejecución de la estrategia.

Una buena estrategia debe ir acompañada del enganche personal e individual con la misma, no solo racional sino emocional.  Una estrategia bien diseñada y  bien implementada no puede ser eficaz, a menos que las personas se sientan motivadas para apoyarla.

Claramente, el trabajo de cambio cultural es de los líderes, como agentes de cambio. Así que estos no deben concentrarse solo en comunicar la estrategia, sino en propiciar un ambiente de cambio que facilite la ejecución de la estrategia. Así que en lugar de trabajar en la estrategia o los objetivos o métricas, los líderes deben centrarse en cambiar la referencia cultural: empoderar y delegar decisiones, propiciar trabajo en equipo, alertar sobre los elementos estratégicos, enfatizar la innovación, compartir nuevos estilos de liderazgo y generar conversaciones estratégicas (entre otros componentes de cambio).

En resumen, formular y comunicar Objetivos, iniciativas y métricas, es relevante. Sin embargo, todo comienza con la cultura.